Я Б В НАЧАЛЬНИКИ ПОШЁЛ…

15.04.2010

Автор: Анатолий ТОЛОПИЛО
Директор по развитию, бизнес-тренер Школы управления DIRECTORICA

Я Б В НАЧАЛЬНИКИ ПОШЁЛ…

Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом!

Этот военный афоризм Александра Васильевича Суворова, конечно, не полностью приемлем для чинов гражданских, но некоторую аналогию всё-таки провести можно. Во всяком случае, возможность карьерного роста для многих специалистов является мощным мотиватором к повышению их профессиональной эффективности.

Кроме того, наличие в компании примеров движения по карьерной лестнице благотворно влияют на лояльность персонала и корпоративную культуру в целом. И всё было бы хорошо, если бы не один аспект, который останавливает многих директоров от активного использования внутреннего кадрового резерва при закрытии руководящих вакансий.

Дело в том, что хороший специалист совсем не обязательно будет хорошим управленцем. Почему? Потому, что сотрудник, претендующий на позицию руководителя, может не обладать характеристиками, необходимыми для успешной деятельности в новой роли. Как определить это соответствие или не соответствие должности, ведь цена ошибки достаточно велика?

Самый простой способ, к которому чаще всего в этой ситуации прибегают руководители – это направление кандидата на дополнительное обучение. Возможный диапазон при этом варьируется от однодневных семинаров и интенсивных курсов по переподготовке до получения степени MBA в престижных ВУЗах. Несмотря на огромный разрыв в уровне получаемых знаний, итог в данном случае, по сути, один – получение некоего документа, подтверждающего факт обучения по какой-либо из вышеуказанных программ.

Вышеуказанное обучение, как правило, носит традиционный характер и основано на передаче знаний и умений в виде информации, с задачей их полного усвоения. Качественным критерием такого усвоения является максимально точное воспроизведение данной информации в устной или письменной форме. Такова наша система общего образования, сформировавшая нас и торжественно вручившая нам «путёвку в жизнь» в виде аттестата или диплома. Неудивительно, что российские бизнес - школы, имеющие, как правило, единый с ВУЗами преподавательский состав копируют, в большинстве случаев, вышеописанный формат обучения. И это неплохо! Потому что оно имеет много преимуществ, одним из которых является фундаментальность и даже академичность получаемых знаний.

И всё же при всех плюсах данной системы образования, она имеет существенный минус, на который уже в 70-е годы прошлого века указывали американские и европейские бизнес – школы. При данном обучении, полученные дипломы и аттестаты, не прогнозировали и не гарантировали профессионального успеха выпускникам, успешно завершившим данное обучение. Таким образом, получение профессионального диплома по управлению, не является для руководителя гарантированным основанием того, что специалист, прошедший переподготовку, станет хорошим управленцем.

На уровне профессионального опыта – это очевидно. Именно поэтому во многих сбытовых и, особенно, производственных компаниях существует институт наставничества. И что обычно говорит наставник, пришедшему к нему новоиспечённому выпускнику? «Забудь всё, чему тебя обучали, и смотри, как это делается на самом деле!»

Почему дипломы не прогнозируют и не гарантируют профессиональную эффективность их обладателей, ведь они свидетельствуют об эффективном усвоении полученных знаний?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сформулируем его немного по-другому: являются ли знания необходимым и достаточным основанием для профессиональной эффективности? Конечно, нет. Многолетний практический опыт и современные научные исследования в области менеджмента говорят о том, что успешность руководителя определяется целым комплексом характеристик, которыми он должен обладать помимо знаний.

Наиболее детальное и полное своё выражение этот подход получил в теории компетенций, основоположником которой принято считать Дэвида К. МакКлелланда. Существует несколько десятков определений термина «компетенция». Мы предлагаем называть компетенцией любую измеряемую характеристику человека, которая позволяет ему быть эффективным в определённом виде деятельности. Набор необходимых компетенций формируют профессиональную компетентность.

Исходя из данного определения, понятно, что такими характеристиками являются не только управленческие знания, умения и навыки, чаще всего используемые в российской бизнес - практике при оценке и обучению управленческой компетентности. Ключевыми компетенциями, определяющими эффективность человека в качестве руководителя, выступают как раз не профессиональные, а личностные характеристики, связанные с его мотивацией, убеждениями и психофизиологическими особенностями.

Последние исследования американских специалистов в области менеджмента показали, что лучшие менеджеры, независимо от специфики деятельности и уровня управления имеют практически единый профиль компетенций. То есть они обладают одними и теми же характеристиками, которые, по сути, и являются причиной и основой их успешности. Вот этот список.

Способность воздействовать и оказывать влияние на людей. Лучшие менеджеры обладают общей способностью оказывать воздействие и влияние на окружающих их людей, с целью повышения эффективности их деятельности и функционирования компании в целом. При этом, важной особенностью этого влияния является то, что они это делают не для личной выгоды и не любой ценой. Другой характеристикой этого воздействия является такое качество, как директовность руководителя, т.е. его настойчивость в достижении поставленных целей и задач, даже вопреки мнению окружающих его людей.

Вообще в русской ментальности директивность руководителя является одной из базовых и ожидаемых характеристик, и многие «подчинённые» (происхождение и смысл термина говорят сами за себя) напрямую связывают эффективность «начальника» со степенью его директивности.

Отсюда наша русская тоска по «твёрдой руке». Именно поэтому Иван IV (Грозный) и Пётр I – наиболее жестокие и «кровавые» русские цари вошли в нашу историю под прозвищем «великих». Как, впрочем, и Екатерина II Великая, взошедшая на престол по трупу своего мужа Петра III, потопившая в крови восстание Пугачёва и окончательно оформившая крепостное право в форму полного рабовладения. Культ личности Сталина, я думаю, в комментариях не нуждается.

Ориентация на достижения. Ещё одной общей для успешных руководителей компетенцией является ориентация на достижения в руководимой ими деятельности. Эта характеристика тесно связана со стремлением к повышению, как своей личной эффективности, так и эффективности подчинённых. Данная компетенция ярче всего выражается, как правило, на начальном этапе функционирования компании, когда её руководитель буквально заряжает энергией всех остальных сотрудников, вдохновляя их «покорять всё более и более высокие вершины». По сути, она подразумевает высокую мотивацию к качественному выполнению работы на протяжении всего «контура управления», состоящего из определения целей и задач, планирования и организации деятельности, а также контроля над этой деятельностью с последующим анализом её результатов. Таким образом, данная компетенция, как и предыдущая тесно связана со следующей компетенцией лучших руководителей, которая звучит, как командная работа и сотрудничество.

Командная работа и сотрудничество предполагает эффективное делегирование полномочий, включение других людей в достижение поставленных целей и организацию работы группы таким образом, чтобы сочетание этих усилий приводило к эффекту синергии. Данный эффект делает коллективные усилия в десятки раз более успешными, чем простое сложение результатов такого же количества отдельно работающих сотрудников. Примером синергии может служить мануфактура с хорошо организованным разделением труда, производящая во много раз больше продукции, чем такое же количество ремесленников, работающих раздельно. Другой пример: научно исследовательский институт и независимая друг от друга группа учёных. И в первом, и во втором случае эффективность командной работы находится в прямой зависимости от организации совместной деятельности, т.е. от качества управления. При этом, кроме чисто административных навыков, руководитель должен обладать способностью повышать командный дух и моральное состояние группы, эффективно предотвращать и разрешать возможные в ней конфликты.

Как видите, три вышеуказанные управленческие компетенции тесно взаимосвязаны между собой и в максимальной степени проявляются тогда, когда органично присутствуют в одном человеке (опять эффект синергии). Такое сочетание называют кластером компетенций, который и формирует, как уже говорилось выше компетентность руководителя.

В кластер управленческих компетенций, помимо трёх названных, входят также такие компетенции, как уверенность в себе/инициатива и концептуально-аналитическое мышление.

Уверенность в себе и инициатива.

У лучших руководителей данная компетенция проявляется как в качестве общей уверенности в собственных способностях и суждениях, так и в получении удовольствия от трудных заданий. В бизнес практике довольно часто встречаются примеры, когда лучшие менеджеры несут личную ответственность за проблемы и неудачи, которые, по мнению наблюдателя, произошли не по их вине.

В рабочих ситуациях, инициатива может проявляться в следующих формах:

  • Стремление к тому, чтобы использовать возможности, когда они появляются;
  • Способность быстро и эффективно разрешать критические ситуации;
  • Желание расширять границы своего формального авторитета.

Во многом именно благодаря проявленной инициативе большинство сегодняшних успешных бизнесменов смогли сформировать свой первоначальный капитал в условиях широких возможностей, появившихся во время и после перестройки. А способность быстро и эффективно разрешать критические ситуации помогла им выжить после «чёрного вторника» 11 октября 1994 года и дефолта 17 августа 1998 года.

Концептуально–аналитическое мышление. Последовательное и логическое мышление – важная характеристика лучших менеджеров. Иногда его называют стратегическим мышлением. Оно позволяет определять причинно-следственную взаимосвязь событий и явлений на оси прошлое-настоящее-будущее, выявлять существующие закономерности, препятствующие или способствующие достижению поставленных целей. При этом глубина и содержательность такого анализа у успешных руководителей настолько высоки, что выводы, к которым приходит руководитель нередко являются неочевидными для его подчинённых.

Все вышеуказанные компетенции были выделены в результате сравнения явно успешных и неуспешных руководителей. Таким образом, они являются фактическими критериями успешности руководителя и могут быть использованы при определении способности или неспособности специалиста выполнять данную роль.

Помимо оценки уровня компетентности, наша компания имеет длительный позитивный опыт обучения вышеуказанным управленческим компетенциям. В соответствии с принципом Поретто, всё обучение концентрируется на 20% управленческих характеристик, прогнозирующих 80% эффективности руководителя. В этом случае, наш сертификат действительно гарантирует профессиональную компетентность выпускников в сфере управленческой деятельности.

В заключении необходимо отметить, что в кластер управленческих компетенций мы обязательно включаем способность руководителя эффективно противостоять стрессу и психологической нагрузке. Дело в том, что такие базовые управленческие компетенции, как способность воздействовать на людей, ориентация на достижения и высокая инициатива характеризуют коронарный тип поведения личности (тип А), что вводит успешного руководителя в зону повышенного риска подверженности сердечно – сосудистым заболеваниям. Наша позиция в данном случае такова: ценой профессиональной эффективности руководителя не должно являться его психологическое и физическое здоровье. Личная и профессиональная эффективность, по нашему твёрдому убеждению, являются взаимосвязанными процессами и могут достигать своего максимального развития только в совокупности.


Возврат к списку