2. "ПОСТРОЕНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ. С нуля до максимальных результатов". Часть 3.

Автор:  Бакшт К.А.

Часть 3.

Глава 5. Подготовка бойцов

Теперь, когда вы отобрали себе бойцов, самое время сделать из них профессионалов.
Первое, о чем нужно позаботиться, — чтобы ваши молодые бойцы просто-напросто выжили. Чтобы молодые бойцы обжились на новом месте и не погибли от первой шальной пули, им необходимо адаптироваться. Для этого вы вводите молодых бойцов в курс дел и знакомите их со спецификой компании. Затем можно начинать подготовку. Разумеется, сразу в боевых условиях!
Самый опасный враг молодого бойца — не клиенты. Тем более не конкуренты. Главный враг — «пятая колонна» — страх и неуверенность внутри бойца. Вы должны знать все о стандартных кризисах менеджера по продажам. И справляться с ними без потерь личного состава.
Подготовка и обучение бойцов начинается с первого дня их рабо¬ты в компании, идет непрерывно и не прекращается никогда. Горы пушечного мяса не помогут захватить цитадель противника.
Крепкие середнячки полезны для прохода рынка широким фронтом. Но кто вам нужен по-настоящему — так это спецназ. Вам нужны профессионалы. Пулеметчики, гранатометчики, подрывники, снайперы и киллеры. Настоящие разбиватели сердец.
Осталось разобраться, как их вырастить из пришедших к вам после конкурса молодых бойцов. Что ж, приступим!

Выход новых сотрудников на работу. Адаптация.

Самое важное при приеме на работу новых бойцов — момент их выхода на работу. Вы уже приняли решение о том, что готовы попробовать нового бойца в своей команде. Но сам новый боец такого решения еще не принял. То есть, конечно, он ударил с вами по рукам и сказал, что будет счастлив работать в вашей компании. Но до выигрыша в конкурсе он еще серьезно не обдумывал, действитель¬но ли ваша фирма — именно то, что ему нужно. Причина проста: он не знал, что выиграет конкурс. Все его мысли были сосредоточены на том, как выиграть конкурс. Что будет потом? Об этом он серьезно не думал.
И вот теперь он выиграл конкурс. Завтра он начинает работать в вашей компании. И тут его начинают одолевать сомнения. Действительно ли именно ваша фирма — самый подходящий для него вариант? Чтобы проверить, так ли это, ему придется проработать у вас длительное время. Только вхождение в курс дела и специфику работы займет несколько месяцев. Жаль потратить это время на работу, которая была неподходящей с самого начала.
Ваш новый сотрудник «покупает» работу в вашей компании не в момент, когда бьет с вами по рукам. Он делает это позже — со своих первых минут на новой работе. Он пытается понять, насколь¬ко ему комфортно в новом коллективе. Насколько ему нравится на новом рабочем месте. Чувствует ли он, что в его новой работе есть перспектива? Нравится ли он своим новым коллегам? Заинтересо¬вана ли в нем компания? Готова ли организация вкладываться в него и поддерживать в работе, чтобы получить от него результат?
В первые часы и дни на новом рабочем месте ваш новый боец хочет получить ответы на все эти вопросы. В результате он принимает решение. Он может подождать несколько месяцев и приложить все усилия, чтобы достойно проявить себя. Или может немед¬ленно уйти под любым предлогом. Главное, что производит на него впечатление, — насколько серьезно им занимаются, сколько внимания ему уделяют с самого начала работы на новом месте.

Пример из практики.

В одной знакомой мне крупной сети салонов связи была своя технология отбора сотрудников. После обычного размещения вакансий и отбора резюме проводился конкурс. Конкурсы обычно устраивались по пятницам. На конкурсе с каждым участником проводилось одно собеседование. По результатам собеседований руководство компании принимало решения по принципу «нравится — не нравится».


С понедельника претенденты выходили на стажировку. Их распределяли по сало¬нам связи. В течение недели они должны были с утра до вечера находиться в салонах. При этом к работе они не допускались. Продажами заниматься не могли. Все, что они могли, — сидеть, смотреть и слушать, как работают с клиентами сотрудники салонов. Значительную часть времени в салонах не было ни одного клиента. Делать было нечего. Плюс — им выдавалась техническая документация для изучения. Чтобы прочитать всю эту документацию, нужно было максимум пол¬дня. А в остальном — нужно было приходить точно к началу рабочего дня. Весь день ничего не делать. И уходить после закрытия салона. Испытание бездельем продолжалось неделю. Стажировка не оплачивалась.

В следующие выходные проводилась аттестация. После нее выжившие допускались к работе. Впрочем все кандидаты с проблесками инициативы или таланта уходили через 1-2 дня стажировки. Представьте, что за люди «выживали» в результате такого от
Результат: сеть салонов связи закономерно обанкротилась.
Что необходимо сделать для успешной адаптации новых сотрудников?
» Назначить сотрудников, лично отвечающих за успешную адап¬тацию новичков. Обычно это непосредственные руководители новых бойцов. Эти люди должны быть рядом с новичками в первые дни их работы в компании. Самое важное — первые часы, когда новички вводятся в курс дела и специфики работы организации.
* Сначала покажите новичкам, где что расположено в вашем офисе. Познакомьте их с другими сотрудниками компании. Особенно важно представить новичков сотрудникам, с которыми им придется взаимодействовать по работе.
* После этого руководитель рассказывает своим новым сотрудникам о фирме. История, миссия, цели. Главное — какие товары/услуги компания предоставляет клиентам. И разумеется, зачем им могут быть нужны эти товары и услуги.
* Затем нужно рассказать, в чем заключается работа, и как она ведется — по шагам! Новичку так же передаются материалы, технологии и стандарты для самостоятельного изучения.

С этого момента можно запускать новичка в работу. Важно, чтобы новичок приступил к реальной работе уже в первый день на новом рабочем месте. Это сразу покажет ему, что на новой работе все серьезно. И времени зря не теряют. А если новичок не приступит к работе в первые же часы? Он заскучает. И скорее всего, уйдет.
Беда в том, что он еще ничего не умеет. Вот тут и пригодится ак¬тивная помощь и поддержка непосредственного начальника. Чтобы новичок сразу не наломал дров. Это часть наставничества.
Разберем этапы введения молодого бойца в работу (для стан¬дартной технологии активных продаж).
» Руководитель объясняет новичку, какие компании могут быть вашими потенциальными заказчиками. Заодно дается вводная информация по целевым сегментам рынка.
» Руководитель показывает источники, по которым составляются первоначальные списки потенциальных клиентов. Потом он составляет для новичка первый рабочий список потенци¬альных клиентов. Вместе с самим новичком.
* Руководитель показывает новичку, как пользоваться базой клиентов. И как делать выверку списков.
» Руководитель проводит для молодого бойца индивидуальный тренинг: как звонить клиентам и назначать встречи. Тренинг проводится до тех пор, пока молодой боец не научится приемлемо делать звонки. Если менеджер по продажам не может назначить встречу собственному руководителю, как он назна¬чит ее клиенту? Удобно проводить такой тренинг в пакетном режиме — сразу для нескольких новых сотрудников.
* После этого молодой боец и его руководитель садятся рядом у телефона. Молодой боец делает по списку звонки клиентам. И назначает встречи. Руководитель сидит рядом. Слушает. И дает обратную связь после каждого звонка. Начинать ее обя¬зательно нужно с позитива! Сначала — что получилось хорошо. Потом — что можно было бы сделать лучше.
» В результате молодой боец обычно назначает несколько встреч с потенциальными клиентами. Теперь ему нужно научиться, как проводить такие встречи.

* Для начала руководитель вновь проводит индивидуальный тренинг, как встречаться с клиентами. Но главное — взять молодого бойца «прицепом» на свои встречи с клиентами. И показать, как это делается в реальной жизни. Также моно послать молодого бойца «прицепом» с другими опытными сотрудниками.
Выработайте привычку: после каждой совместной встречи с клиентами проводите «разбор полетов»! Принцип тот же. Сначала — что получилось хорошо. Потом — что можно было бы сделать лучше. «Разбор полетов» ведется поочередно. Начинает наименее опытный сотрудник. Завершает — самый опытный.
Молодой боец должен побывать на нескольких чужих встречах с клиентами до того, как пойдет на свою первую встречу с клиен¬том. К этому моменту он все еще не готов. Поэтому вместе с ним идет его руководитель. Или другой опытный сотрудник. На одной-двух первых встречах переговоры ведет в основном руководитель. Молодой боец смотрит, слушает и готовится. На следующей встрече с клиентом роли меняются. Переговоры ведет молодой боец. Руководитель сидит рядом, молчит и сдерживает себя. Вступить в раз¬говор он может при единственном условии: когда переговоры уже окончательно провалены. Это необходимо, чтобы молодой боец научился вести переговоры. Вы можете показать ему, как это делается, хоть сотню раз. Толку не будет. Пока он не начнет делать что-то сам, он ничему не научится. Поэтому вы сидите. Молчите. Невероятными усилиями сдерживаете себя. И делаете подробные заметки для последующего «разбора полетов».
Время «разбора полетов» приходит, когда вы выходите с территории клиента, чтобы вас случайно не услышали его сотрудники. Правила те же. Начинайте с позитива. Потом — что можно было бы сде¬лать лучше. И никакой прямой критики! Что, ваш молодой боец -полный тупица? Не переживайте! Вспомните времена, когда сами были таким же. Вы же научились, не правда ли? Вот и он научится! И вообще, все зависит от вас:
Создайте систему продаж, в которой сможет продавать даже обезьяна, и каждая обезьяна будет продавать!

Типичные кризисы у менеджеров по продажам

Вся работа менеджера по продажам идет волнообразно: то вверх, то вниз. За подъемами всегда следуют спады. Качество вашей сис¬темы продаж определяет, от какого среднего уровня будут ходить вверх-вниз эти волны. Если в самой нижней точке продажи будут приемлемыми — ваша команда будет стабильной. В обычных отделах продаж колебания идут от максимума до нуля и ниже. Поэтому даже опытный сотрудник такого отдела продаж может уйти из компании на очередном спаде. И не важно, какой по счету этот спад — второй или пятый.
Откуда берутся спады в продажах? Посмотрим, как идет работа менеджера по продажам во времени. Сначала он набирает клиент¬скую базу. Составляются длинные списки. Делаются звонки. Назначаются встречи новым клиентам. Проведение переговоров и подписание контракта требует времени: от месяца до двух.
Посмотрим, что происходит каждый месяц. В первый месяц идет активное наращивание клиентской базы. Большинство клиентов отсеивается. С оставшимися ведутся переговоры на результат. К концу первого месяца подходят первые контракты. К этому моменту практически все время и внимание менеджера по продажам сосредоточено на наиболее перспективных клиентах.
Весь второй месяц продолжается «дожим» этих клиентов. Предположим, что из первоначальной клиентской базы осталось 10 перспективных клиентов. Тогда график продаж может выглядеть так:
* в конце первого месяца — одна продажа;
» на второй месяц — три продажи и один отказ;
» на третий месяц — одна продажа и четыре отказа.
К концу второго месяца мир прекрасен. Немало денег уже заработано. И еще столько же ожидаются впереди от клиентов, готовых платить.
К концу третьего месяца все ужасно. Клиенты, на которых вы так рассчитывали, обманули вас в лучших чувствах. Они кинули вас с особым цинизмом. Оставили без средств к существованию. Новых наметок нет. Наработок нет. До следующих продаж нужно пахать минимум 1-2 месяца. А денег нет уже сейчас.

В этой прискорбной ситуации ваши менеджеры по продажам оказываются каждые два-три месяца. Несмотря на весь свой опыт, менеджер раз за разом попадает в ту же яму. Рано или поздно эта ситуация окончательно надоедает вашим опытным бойцам. И они уходят из компании.
В чем же корень зла? Конечно, в слабом управлении командой продаж. Источник проблемы в том, что не поддерживается стабиль¬ный приток новых клиентов.
Почему сначала часть перспективных клиентов покупает, а потом остальные отказываются? Причина в том, что клиенты в раз¬ной степени готовы совершить покупку. Те, кто готов больше, быст¬рее принимают решение. И покупают. А те, кто вроде бы готов, но сомневается? Они оттягивают окончательное решение. Они гово¬рят вам, что согласны. И тянут резину. Потом их одолевают сомне¬ния. И они отказываются все равно. Если вы посмотрите на ситуа¬цию с этой точки зрения — все сразу станет ясно. Дело просто в том, что уверенное «да» говорят быстро. А тянуть резину и в ре¬зультате сказать «нет» занимает больше времени.
Как же не допустить сильного падения? На самом деле рассчи¬тывать на вторую половину контрактов было ошибкой. С самого начала нужно было решить для себя: удача, если хоть один из этих контрактов сработает. А если не сработает ни один — это норма. Дожидаться отказов ни к чему. Лучше сразу начать нарабатывать новых клиентов.
Ирония в том, что если начать нарабатывать клиентов в конце второго месяца — спад будет все равно. Ведь вам требуется 1—2 месяца на то, чтобы довести клиента до покупки! На что же вы будете жить весь следующий месяц?
Правда в том, что начать наработку новых клиентов нужно было в начале второго месяца. Но в это время вы по уши заняты прора¬боткой имеющейся клиентской базы. Первый контракт только что оплачен. На подходе еще девять, как вам кажется. Вы видите свою жизнь в розовом свете. Зачем же напрягаться?
Здесь менеджеру по продажам должны помочь руководители про¬даж. Человек слаб, ленив и несовершенен. А потом сам же страдает от своей слабости, лени и несовершенства. Только руководство мо¬жет оказать сотруднику столь необходимую ему поддержку.
Как? Конечно, ежедневными пинками! И это лучшая помощь, которую вы можете предоставить сотруднику. Если вы его не буде¬те пинать с утра до вечера каждый день — вы его неизбежно поте¬ряете. И в этом будете виноваты только вы сами.
Теперь вы знаете, как укрепить вашу систему продаж и не допу¬стить спад у опытных сотрудников. Беда в том, что у молодых бойцов в начале их работы в вашей компании будут минимум два таких спада. Эти спады наступают даже у тех новичков, которые уже имеют неплохой опыт продаж. Скажу больше: каждый раз, когда опытный менеджер по продажам переходит на новое место работы, он попадает под эти два спада.
Дело в том, что у бойца в начале работы на новом месте мало опы¬та. Многие просто не умеют продавать. Те, кто умеет продавать, еще не освоились со спецификой ваших товаров и услуг. В первые рабочие недели молодые бойцы учатся всему методом проб и ошибок. Именно в это время у них меньше всего уверенности в том, что они действительно подходят для этой работы. Не удивительно, что среди новых сотрудников отделов продаж такая ужасающая текучка.
Рассмотрим подробнее, когда и как возникают два типичных кризиса и как с ними бороться.
Первый стандартный кризис обычно возникает у молодого бойца в конце первой — начале четвертой недели с момента начала работы. Его мысли:
— Эта компания, ее товары и услуги никуда не годятся!
- Товары и услуги, которые я предлагаю, никому не нужны!
— Я никогда и ни при каких обстоятельствах не смогу ничего про¬дать!
— Я не создан для работы продавцом, и у меня никогда ничего не получится!
Истинная причина. Начав звонить по своему первому длинному списку, молодой боец сталкивается с огромным количеством отка¬зов. Отказы он получает потому, что просто не умеет общаться по телефону и назначать встречи. В результате несколько встреч все-таки удается назначить. Но и эти встречи большей частью срываются, потому что боец не заинтересовал потенциального клиента во время телефонного разговора. А значит, клиент не очень-то хочет встречаться. И предпочтет отказаться от встречи под благовидным предлогом. К тому же немногие состоявшиеся встречи дают результат. Причина та же — недостаток у молодого бойца опыта и умения работать. Итак, время прошло, клиенты потеряны, результатов нет. Отсюда и кризис.
Но все движется в правильном направлении. Ваш молодой боец активно набирает опыт. Только внешне все выглядит ужасно.
Что делать?
» Лучшее противоядие — принимать тот же яд заранее, в малых дозах. В первый же рабочий день расскажите молодым бойцам о двух стандартных кризисах менеджеров по продажам. Упомяните про них еще через два-три дня. И еще раз — на тренинге.
» Кто предупрежден, тот вооружен. Теперь, когда вы видите, что молодой боец заскучал, — склоняйте его на откровенный раз¬говор. Как только вы понимаете, что речь идет о стандартном кризисе, — поздравьте молодого бойца! Скажите: «Ты быстро дошел до первого кризиса, молодец!» Пусть знает, что кризисы — это норма. Через них проходят все.
После этого в шутливой манере расскажите, как вы сами сходили с ума незадолго до своего первого крупного контракта. Как вас точно так же мучили сомнения. Как вы думали, что не со¬зданы для этой работы. Как вскоре после этого деньги потекли к вам рекой. Уместно будет привести аналогичные примеры других сильных менеджеров по продажам вашей компании. Особенно эффективно будет задать кому-то из них вопрос: «Алексей, ты помнишь, как загонялся в первый месяц?» На что заранее подготовленный Алексей отвечает: «Точно! Пережи¬вал — сил нет! Думал, никогда ничего не продам. Зато как я под¬нялся во второй месяц!»
» Единственное настоящее лекарство — это, конечно, клиен¬ты. Они нас калечат — они же нас и лечат. Так что — новые списки клиентов, звонки и встречи. Кризис завершится после нескольких удачных встреч или первой продажи.
Второй стандартный кризис обычно возникает у молодого бойца в четвертую неделю — второй месяц с момента начала работы. Его мысли:
— Все-таки компания вполне нормальная. Ее товары и услуги действительно нужны многим клиентам. Но я все-таки не создан для этой работы. Определенные результаты у меня есть. И все же продажи — это не мое. Может быть, я когда-нибудь смогу выйти на средненькие продажи. Но настоящим профессионалом продаж мне не стать никогда.
Истинная причина. Первые результаты есть. Но они неустойчивы. Встречи более или менее назначаются. И вроде бы проходят неплохо. Но большинство встреч не завершается продажами. Хотя внешне все делается правильно. На самом деле причина та же - недостаточный опыт и профессионализм молодого бойца. Просто на фоне того, что он многое делает правильно, хуже видны оставшиеся ошибки.
Что делать: то же самое, что и при первом кризисе. Настоящее лекарство в данном случае — первые заметные результаты продаж.
Оклад ваших бойцов, скорее всего, невелик. А проценты выпла¬чиваются только от результатов продаж. Поэтому финансовая сторона вопроса также играет важную роль для успешного выживания молодняка в команде. Все просто. Молодой боец должен сделать пер¬вые продажи в первый месяц работы в вашей компании. В крайнем случае — во второй. Если он не сделает продажи на третий месяц — он все равно уйдет. А если не уйдет — зачем вам такой нужен? Действительно, зачем вам нужен менеджер по продажам, который три месяца не делает продаж и сидит на голом окладе?
Поэтому, если хотите удержать у себя молодого бойца — разговоров «за жизнь» и психологической поддержки недостаточно. Помогите ему сделать первые продажи. И как можно скорее! А потом не забывайте пинать его каждый день.
И вот тогда вы будете жить вместе долго и счастливо. Как в сказке.

Обучение бойцов

Для эффективного обучения ваших бойцов необходимы пять вещей:
1) профессиональные тренинги продаж;
2) внутрикорпоративные тренинги продаж;
3) наставничество руководителей продаж и опытных бойцов;
4) определение «личного порога» и его «раскачка»;
5) самостоятельное изучение книг, технологий и статей по продажам.

Профессиональные тренинги продаж
Тренинги необходимы для базового обучения ваших бойцов продажам. Большинство молодых бойцов понятия не имеют, как ведутся продажи. Продажи — это профессия. Ваш молодняк этой профессии никто и никогда не учил. Если вы увидите, как они работают с клиентами, у вас волосы встанут дыбом и выпадут от ужаса.
Именно эту ситуацию может исправить тренинг. Будьте уверены: если молодой боец не проходил ни одного профессионального тренинга продаж, он продает на 30 % своего потенциала. Не более. Как долго вы можете себе позволить держать на рабочем месте бойцов, недополучающих 70 % прибыли?
Чтобы не выбросить на ветер время и деньги, вам нужен каче¬ственный тренинг продаж. Критерии просты:
* тренинг проходит два полных дня (или больше);
тренинг проводит практик, который много лет занимается продажами и руководит отделом продаж. Еще лучше, если он владеет или управляет успешными бизнесами;
» на тренинге дается не столько теория, сколько реальный практический опыт, включая применение в продажах различных спецсредств и технологий. Цель тренинга — отработать необ¬ходимые навыки на практике, чтобы они «въелись в шкуру» ваших бойцов;
» поэтому больше половины времени тренинга занимают дело¬вые игры. Разыгрываются реальные ситуации работы с клиентами. Один участник играет за клиента. Другой — за менеджера по продажам. Переговоры снимаются на видео. Потом делается «разбор полетов». После двух дней таких «полетов» работа с реальными клиентами кажется развлечением.
Такие тренинги могут быть полезны и для обучения опытных бойцов специальным приемам и технологиям продаж.

В какой момент нужно начинать проведение тренингов? Чем
раньше, тем лучше. Напоминаю: на каждом бойце, который ни разу в жизни не проходил профессиональный тренинг продаж, вы теряете 70 % эффективности.

Я сам запускаю новых бойцов на тренинг сразу после конкурса. Обычно они проходят тренинг в выходные дни после своей первой рабочей недели. За несколько первых дней работы они вводятся в курс дела. Набирают первый опыт. Самые неуверенные успевают отсеяться. Выживших тренинг объединяет в единую команду. Таким образом, тренинг завершает процесс адаптации.
Разумеется, в тренинге также участвуют опытные бойцы. Прежде всего — непосредственные руководители молодых бойцов. Целей две. Во-первых, передать новичкам свой опыт. Во-вторых, как следует посмотреть, чего стоит этот молодняк. Я предпочитаю отобрать на конкурсе больше бойцов, чем нужно. А потом отсеять на тренинге слабейших. Как видите, тренинг также является завершающим этапом конкурса.
Итак, тренинг используется для профессиональной подготовки, обмена опытом, командообразования, адаптации и завершения отбора. Итого — пять результатов в одном флаконе. Вот это я и назы¬ваю реальным вкладом в укрепление и развитие вашего бизнеса!
Как часто нужно проводить тренинги? Каждый ваш боец должен пройти хотя бы один профессиональный тренинг продаж. Удобно провести один такой тренинг со всеми сразу после набора основной команды. После чего достаточно проводить профессиональные тре¬нинги раз в полгода-год. А при интенсивной подготовке команды -каждые три месяца. Дополнительно проводятся внутрикорпоративные тренинги (см. ниже).
Как найти тренера? Вы должны понимать, что хорошие тренеры — в дефиците. А плохие вам и даром не нужны. Обязательно ищите практика. Того, кто сам много лет занимается продажами. Теоретик только испортит ваших бойцов. Поспрашивайте знакомых предпринимателей. Личная рекомендация человека, которому вы доверяете, неплохой вариант. Лучший отзыв — не то, что кому-то понравился тренер, а то, что у заказчиков после тренинга «продажи поперли». Мы можем порекомендовать тренеров, качество работы которых проверяли сами.

Внутрикорпоративные тренинги продаж

Профессиональные тренинги имеют много преимуществ. Но есть и недостатки. Их приходится организовывать заранее. Это требует времени и сил. Кроме того, качественные профессиональные тренинги обходятся недешево. А некачественные вам и даром не нужны.
Внутрикорпоративные тренинги продаж прекрасно дополняют профессиональные тренинги. Все вместе обеспечивает высокое качество подготовки ваших бойцов. Удобно. Оперативно. И с приемлемыми затратами.
Внутрикорпоративный тренинг продаж обычно занимает день. Или даже полдня. У нас они обычно проводятся в пятницу с обеда. Это то время, когда интенсивность коммерческой работы спадает.
Проводить внутрикорпоративный тренинг продаж несложно. Он целиком состоит из деловых игр. То есть из воспроизведения ре¬альных ситуаций работы с клиентами. Желательно записывать эти ситуации на видео. И потом проводить «разбор полетов» по записи. Так же, как это делается на профессиональных тренингах.
Внутрикорпоративные тренинги продаж проводят ваши руково¬дители продаж с поддержкой опытных бойцов. Думаю, вы сами дол¬жны принимать в этом активное участие.
Где учатся проводить внутрикорпоративные тренинги продаж? Конечно, на профессиональных тренингах! Где же еще? Вы вместе с другими руководителями продаж должны научиться на профессиональных тренингах, как организовывать и проводить деловые игры. Именно поэтому вы с коллегами должны регулярно участвовать в профессиональных тренингах продаж. Участвуйте в каждом стоящем тренинге, который сможете найти. Их не так уж много.

На всякий случай — вот вам основные правила проведения деловых игр:

  • Игры проводятся в пакетном режиме. Сначала друг за другом проводится несколько деловых игр. Потом — «разбор полетов».
  • Одна ситуация должна занимать не более пяти минут. Исключение делается для ситуаций сложных переговоров.
  • Как и в коммерческой работе, сначала отрабатываются звон¬ки. Потом — начало встречи. В самом конце — переговоры о цене и «дожим» клиента.
  • Во время воспроизведения ситуации лучше делать пометки. Это поможет сделать точный анализ.
  • Каждую ситуацию первым разбирает тот, кто играл менеджера по продажам. Вторым — тот, кто играл клиента. Потом в произвольном порядке выступают все остальные. Наиболее опытный руководитель продаж анализирует ситуацию последним.

Не забывайте: анализ начинается с позитива! Следите, чтобы игравший менеджера по продажам начинал с похвалы самого себя. Хвалить себя — тяжелая, но необходимая часть тренинга.
Внутрикорпоративные тренинги продаж проводятся минимум раз в месяц. При интенсивной подготовке — раз в две недели. Все участники заранее предупреждаются о дате, месте и времени про¬ведения тренинга. Не забудьте обеспечить для тренинга видеока¬меру с кассетой, шнур к телевизору и сам телевизор. А также чай, кофе и закуску для кофе-брейков.
Сразу уточню: первый тренинг для новых сотрудников может быть и двухдневным профессиональным, и однодневным внутрикорпоративным. В конечном счете для подготовки ваших бойцов потребуются и те и другие.

Наставничество руководителей продаж и опытных бойцов

Наставничество — это обучение действием. Проводится оно на совместных встречах с клиентами. Также полезно вместе делать звонки клиентам.

Что и как делать, подробно описано выше. Здесь я отмечу несколько ключевых идей:

  • лучший источник опыта для молодых бойцов — вы сами и другие опытные бойцы вашей команды;
  • лучший момент, когда вы можете продемонстрировать свой опыт во всей красе, — реальные переговоры с клиентом;
  • поэтому на каждых переговорах с клиентом, которые проводите вы или другой опытный боец, должен присутствовать хотя бы один молодой боец;
    каждые ваши переговоры, на которых не присутствуют молодые бойцы, — потерянная возможность для подготовки молодняка;
  • они все равно не смогут работать так, как вы? Возможно. Цель — чтобы каждый из них работал хотя бы на 60-70 % от вашего уровня. И это вполне реально;
  • новички быстрее учатся тому, что они делают чаще. Сначала они учатся назначать встречи по телефону. Потом учатся вхо¬дить в контакт с клиентом и выявлять его потребности. Хуже всего у них получается «дожим» клиента. Они слишком редко доходят до этого этапа переговоров. Если ничего не предпринять, молодые бойцы уйдут от вас, так и не научившись завершать продажу;
  • поэтому задача для вас и других опытных бойцов — «дожать» сделки новичков. Заодно вы покажете им, как это делается. В этом случае молодые бойцы выступают в роли загонщиков. А вы ведете «отстрел» клиентов.

Плюс в том, что новички обеспечат вашей компании дополнительные продажи задолго до того, как научатся продавать. Молодые бойцы раньше почув¬ствуют вкус денег. Это повысит их выживаемость. Кроме того, вам и вашей компании дополнительный доход тоже не поме¬шает, не правда ли?
Руководители продаж могут составить график по дням. Сплани¬ровать, кто из новых сотрудников в какой день ездит с ними на их встречи с утра до вечера. Пусть новые сотрудники проведут на встречах с опытными сотрудниками большую часть рабочего вре¬мени в первую-вторую неделю работы. А в следующие недели -минимум один день в неделю. Лучше провести такие совместные дни со всеми опытными сотрудниками по очереди. Для них это ни¬чего не меняет. Только добавит авторитета. Клиент серьезнее вас воспринимает, когда вы приходите с помощником. Пусть нович¬ки учатся у опытных бойцов. Это лучше, чем браковать клиентов от недостатка опыта.
До какого момента нужно проводить такие совместные встречи? Элементарно, Ватсон!
До тех пор, пока все ваши бойцы не станут опытными профессионалами.
«Личный порог» и его «раскачка»
Тяжело делать что-то в первый раз. Особенно все, что связано с деньгами. Это касается и первого договора. И первого счета. И осо¬бенно — первой оплаты наличными. Молодого бойца обязательно нужно поддерживать в эти ответственные моменты.
Но особенно важен для каждого менеджера по продажам «личный порог» и его «раскачка». «Личный порог» бойца — это максимальная сумма денег, когда-либо полученных им с клиента по своему контракту. Кто сделал первую сделку на 5000 — потом легко делает другие сделки в пределах этой суммы. А вот при перегово¬рах на 15 000 он будет нервничать. А уж 50 000 — это для него что-то заоблачное. Для бойца, который уже сделал продажу на 60 000, 40 000 — не проблема. Да и 70 000 — реально. А вот контракт на 300 000 — в пять раз больше — это тяжело.

Менеджеры склонны ограничивать свои продажи привычными для себя суммами. Это может приводить к серьезным потерям. Например, молодой боец может вести переговоры об оплате на сумму 4000 с каким-то клиентом. С тем же клиентом опытный боец по продажам будет разговаривать о суммах от 1 000 000. Но молодой боец просто не увидит этой возможности — заработать 1 000 000.
«Личный порог» нужно целенаправленно «раскачивать» и тренировать. За один раз его можно увеличить в 3-5 раз. Иногда, но редко — больше чем в 10 раз. Поэтому начинающие бойцы, при¬выкшие к сделкам до 10 000, должны тренироваться на контрактах 50 000-100 000. Когда они привыкают к этому масштабу, пора пе¬реходить к контрактам на 500 000-1 000 000. Эти сделки создадут из них высококлассных профи.
Что еще может помочь? Рассказы опытных бойцов на совещаниях. О том, какие деньги они берут с клиентов. По каким контрактам. И почему клиенты платят эти деньги с удовольствием. Еще лучше — показать эти деньги и дать их потрогать другим сотрудникам. Хорошо помогают совместные встречи на «дожим» сделок. Опытный боец помогает новичку сделать контракт на сумму, которая самого новичка еще пугает. И пусть новичок сам возьмет деньги с клиента. Чтобы почувствовать, что это деньги по его контракту.
Но главное правило: если ты можешь делать продажи на 100 000, не трать времени на продажи на 5000. Ты можешь и то и другое. Но и той другое отнимает время. Те, кто умеет продавать в пределах 5000, пока не могут заключить сделку на 100 000. Это можешь только ты. Вот и занимайся этим. И тренируйся на 500 000-1 000 000.

Глава 6
Управление боевой командой продаж

Для успешной работы вашей боевой команды необходимы руководители продаж. Это общий принцип управления. Когда в армии направляют двух солдат копать канаву от забора до обеда, одного из этих солдат назначают старшим.
Самый простой вариант организации вашего отдела продаж -один командир плюс бойцы. Вариант: командир плюс его заместитель плюс бойцы. Или в более презентабельном оформлении: коммерческий директор плюс начальник отдела продаж плюс бойцы. Такая структура подходит для небольших и средних команд, включающих 5-8 бойцов

Двухуровневая организационная структура управления отделом продаж
В одном таком отделе продаж может быть от 2 до 5-8 групп. В каждую группу входит ее руководитель плюс подчиненные - до 5-8 человек. А в отделе может быть от 5 до 7 сотрудников. Разумеется, вы можете организовать несколько таких параллельно работающих отделов.
В задачи руководителей отдела продаж входят:
1) администрирование отдела. Для эффективной работы отдела необходимо проводить определенные мероприятия: ежедневна, еженедельно и ежемесячно;
2) разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж;
3) обеспечение исполнения технологий и стандартов продаж;
4) участие в отборе и найме сотрудников;
5) начальное обучение сотрудников;
6) проведение внутрикорпоративных тренингов продаж;
7} наставничество: участие в продажах сотрудников, участие в наиболее крупных и тяжелых переговорах, «дожимание» клиентов.
О технологиях продаж речь пойдет ниже. Технологии и стандарты продаж — это, конечно, бумага. Но необходим еще и человек, который обеспечивает исполнение всех этих документов, которые разрабатывались с таким трудом. Без соблюдения технологий и стандартов продажи никогда не будут стабильными. И ничто не сможет гарантировать выполнение плана продаж.
Выше мы говорили про отбор, наем, адаптацию и профессиональную подготовку сотрудников. Хочу обратить ваше внимание на то, как со временем повышается квалификация бойцов и их результативность.
* Большинство молодых бойцов в начале работы не способны продавать. Перспективны из них те, кто стабильно делает много звонков и встреч. От бойцов, которые сидят на месте и жалуются на жизнь, толку не будет. Будьте с ними безжалостны — для их же блага. Пните их так, чтобы они забегали. Не помогает — пристрелите.
» Первые продажи молодым бойцам делаете вы сами. Они организуют вам встречу с клиентом. Вы «дожимаете» его на сделку. После чего изображаете, что вся заслуга принадлежит молодому бойцу. Он возражает, говоря, что все сделали вы. И он прав. Тем не менее вы клянетесь и божитесь, что успешные продажи — его, и только его заслуга. И что без него продажи не было бы. Что тоже верно. Цель всего этого — чтобы молодые бойцы почувство¬вали себя победителями. Чтобы они ощутили вкус успеха.
» На следующем этапе лучшие из молодняка будут способны отсеивать клиентов. Отбирать из сотен клиентов нескольких наиболее перспективных и готовить их для переговоров с вами. А вы наносите завершающий удар. Бойцы выступают как за¬гонщики. Вы охотник, пристреливающий дичь. Если эффективно организовать работу, вы с утра до вечера сможете заниматься только заключением сделок. А всю подготовительную работу будут делать ваши бойцы. На этом этапе молодняк уже обеспечивает вашей компании весомую дополнительную прибыль. Хотя они все еще не могут продавать сами.
* Наконец, некоторые из ваших молодых бойцов начинают де¬лать самостоятельные продажи. Сначала это всего несколько человек из всей команды. Имеет смысл задействовать их как охотников, «дожимающих» сделки для коллег. А остальные бойцы будут загонять на них дичь. В этот момент вы можете
Глава 6. Управление боевой командой продаж
перевести дух. Ваша команда уже в состоянии самостоятельно зарабатывать деньги для компании.
» И все же пройдет еще немало времени, пока самостоятельно продавать сможет каждый боец вашей команды.
Управление боевой командой продаж
Результаты работы полностью зависят от активности ваших бойцов. При равной квалификации бойцов их результаты определяются количеством встреч с клиентами. Боец, проводящий три встречи в день, в среднем продаст в три раза больше бойца, проводящего одну встречу.
Девять из десяти ваших бойцов не имеют достаточного упорства и силы воли, чтобы каждый день работать по максимуму. И не будут иметь их в достаточном количестве никогда. Люди слабы, несовершенны и ленивы. Таковы же и мы с вами.
Кроме того, наша работа — это отказы. Из ста потенциальных клиентов вы сможете довести до продажи с первого захода в лучшем случае пятерых. Это займет у вас от двух недель до двух месяцев. Если вы продолжите работу с оставшимися девяносто пятью клиентами, вы сможете подписать контракты еще с двадцатью-тридцатью из них. Эта работа займет у вас полгода-год. И перед тем как купить у вас, каждый из этих клиентов даст вам еще немало отказов.
Отказы сами по себе — еще полбеды. Некоторые клиенты владеют талантом отказывать вам с особым цинизмом. Кажется, им доставляет особое удовольствие уничтожать вашу уверенность в себе. И разрушать ваше чувство собственного достоинства. Молодых бойцов эти монстры пожирают пачками. Только профессионалы продаж умеют уклоняться от ударов таких клиентов. И использо¬вать их силу для ответного удара.

Цитата в тему

Тот, кто умело ведет войну, подобен змее шуайчжань. Шуайчжань живет на горе Чаншань. Если ударить ее по голове, отзовется хвост, - если ударить по хвосту, отзовется голова. Если ударить посередине, отзовется и хвост, и голова. Сунь Цзы «Искусство войны»


Уверенность в себе и чувство собственного достоинства — основной капитал менеджера по продажам. Боец, потерявший веру в себя и свою компанию, не может продавать.
Ваши бойцы слабы и несовершенны, как и все люди. Но это еще не повод для того, чтобы не шли продажи.
Дать бойцам недостающую силу и обеспечить им поддержку — прямая обязанность руководителей продаж. Именно вы должны дать вашим бойцам то, чего им не хватает. Когда новичка в очередной раз сбил с ног клиент — поддержите его, помогите ему подняться и вновь отправьте в бой.
Но самый опасный для бойца враг — его собственная лень. По¬мощь в борьбе с этим врагом вы должны обеспечивать вашим бойцам постоянно. Лекарство от лени общеизвестно. Это пинки и подзатыльники. Пинайте ваших бойцов с утра до вечера. Используйте каждые свободные пять минут, чтобы разогнать бойцов, сидящих в офисе. Боец не имеет права расслабляться на рабочем месте. Весь рабочий день с утра до вечера он должен биться за клиентов.
Многие клиенты будут стараться запугать ваших бойцов. Противопоставить этому ваши бойцы могут только огромное личное уважение к вам. Это уважение основывается на подавляющем страхе и ужасе сотрудников перед вами. Ваши бойцы должны бояться вас больше, чем всех самых страшных клиентов вместе взятых.
Было бы ошибкой думать, что вы должны с утра до вечера ругать и наказывать своих бойцов. Вовремя сделанная похвала может быть значительно более эффективным средством. Вы должны сделать из ваших бойцов победителей. Вы должны вырастить в них неограниченную уверенность в собственных силах.
Хвалите ваших бойцов много. Хвалите их часто. Изобретайте, за что еще их можно похвалить. Хвалите их наедине и перед строем. Дайте отличившимся наградные знаки и эксклюзивные должности.
Облажавшихся постарайтесь похвалить все равно — хоть за что-то. И научите, как сделать лучше. Взблуднувших накажите так, чтобы другие поняли урок. И сразу же похвалите кого-то другого -для контраста.
Не рассказывайте мне, как это трудно. Я это отлично знаю сам. Конечно, ограничиться руганью легче. Но вы должны понимать, ради чего все это делаете. Вам не нужно, чтобы бойцы готовы были за вас умереть. Вам нужно, чтобы они были готовы за вас «убить».

Цитата в тему

Если накладываешь наказания на войска до того, как они стали преданы тебе, они не будут подчиняться. Если они не подчиняются, их будет трудно использовать. Если не накладываешь наказания после того, как войска стали преданы тебе, их нельзя использовать.
Поэтому, если командуешь ими с помощью гражданских методов и объединяешь их военными методами, это называется «уверенно схватить их».
Если приказы постоянно применяются для наставления людей, люди будут повиноваться. Если приказы применяются для наставления людей не постоянно, люди не будут повиноваться. Тот, чьи приказы постоянно выполняются, установил взаимопонимание между людьми.
Сунь Цзы «Искусство войны»

Ежедневные мероприятия
Каждый рабочий день начинается с утреннего совещания. Его цель — придание вашим бойцам такого ускорения, чтобы они коме¬тами летали по городу весь день.
На утренний разгон не нужно много времени. Он начинается в 9:00 и заканчивается к 9:30-9:40. Сбор сотрудников в офисе -ежедневно в 8:50. Каждый записывает время своего прихода в офис в форму статистики коммерческой работы.
___1024.jpgНет другого мероприятия, которое ваши бойцы ненавидят так же сильно, как этот утренний сбор. Зато благодаря ему вы выигрываете полтора часа работы с клиентами ежедневно. Не будет совещания — и раньше 11:00 работа с клиентами не начнется. Кроме того, ваши бойцы каждый день с утра получают от вас заряд бодрости, так необходимой им в коммерческой работе. Как говорят французы, каждый день с утра съедайте живую лягушку. И в этот день ничего хуже с вами уже не случится.
На утреннем совещании вы отслеживаете:
« результаты работы за предыдущий день по статистике ком¬мерческой работы;
* планы бойцов на сегодня и чем вы можете им помочь;
» вопросы и проблемы, возникшие с клиентами, и как их решить;
» результаты продаж с начала месяца и ожидаемые продажи до конца месяца.
И затем: «Вопросы, пожелания, замечания. Свободны. Разойтись!» После этих слов ваши бойцы с рвением бросаются в работу. Их боевого задора хватает минут на пятнадцать. Но не зря же вы получаете свой ударный паек! С утра и до вечера вы вместе с другими руководителями продаж не даете бойцам расслабляться. Вы сиди¬те в отделе продаж и надзираете, как идет работа. Время от времени вы щелкаете кнутом: «Белый телефон свободен! Черный телефон свободен!» Конечно, вы не можете сидеть в офисе с утра до вечера. Поэтому вы с другими руководителями продаж устанавливаете график дежурств. В каждый момент времени хотя бы один из вас должен быть на месте и надзирать за бойцами. Расслабухи в офисе быть не должно.

Цитата в тему

Хоть зверь свиреп, но и ему доступна жалость. Нет жалости во мне — и значит, я не зверь. У. Шекспир «Ричард III»

Итак, вы должны пинать бойцов с утра до вечера для достижения максимальных результатов продаж. Вы делаете это настолько же в их интересах, насколько и в интересах компании. Вы можете быть с ними добрым и мягким. Но если у них не будет продаж, дело кончится плачевно. Поэтому будьте безжалостным и суровым. Заставьте их сделать серьезные продажи и заработать достойные деньги. И все будут счастливы.
Еженедельные мероприятия
Каждую неделю вы проводите планерку. Планерка занимает один-два часа. Планерки часто проводятся в пятницу вечером. Или в понедельник — утром или вечером. Лично я предпочитаю планерки вечером в понедельник.
Планерка проводится примерно так же, как утренний разгон. Только статистика и планы рассматриваются не на день, а на неделю. Кроме того, на планерке проводится более глубокий анализ текущей ситуации. Во-первых, почему продажи не идут или идут не так, как хотелось бы. Во-вторых, что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию. В общем, что делать и кто виноват. Вариант: как круто мы сработали и какие мы молодцы. И сколько еще ударно «срубим» до конца месяца, если выложимся по-настоящему. Это когда есть, за что хвалить — хотя бы немного.
Самое главное, что вы должны помнить, как «Отче наш», и еженедельно отслеживать на планерке, — это выполнение планов продаж по отделу и по компании. Они напрямую связаны с выполнением личных планов продаж. Если каждый ваш боец выполнит личный план продаж — план по отделу будет выполнен автоматически. Пла¬нерка начинается с отчета о выполнении личных планов продаж и планов продаж по отделу/компании. После этого подводятся итоги статистики продаж за неделю. Статистика показывает, кто из бойцов работал по-настоящему, а кто расслаблялся. Тех, кто работал и заработал, имеет смысл похвалить перед строем. Те, кто работает, но не зарабатывает, имеют перспективу. Им нужно помочь, обучить их и натаскать. Бойцов, которые не заработали из-за того, что расслаб¬лялись всю неделю, нужно либо безжалостно пинать, либо расстреливать.
Планерки хороши еще и тем, что на них можно контролировать развитие вашей системы продаж. На каждом совещании вы ведете протокол. В нем перечислены вопросы, которые необходимо решить для развития вашей системы продаж. По каждому вопросу записан ответственный и срок выполнения. В начале планерки вы проверяе¬те выполнение поставленных задач — пункт за пунктом. Часть воп¬росов корректируется, по некоторым сдвигаются сроки выполнения. Другие вычеркиваются из списка. Основное правило: вы не снимае¬те вопрос, пока он не решен. Вопрос, один раз внесенный в протокол совещания, не будет снят с контроля до его успешного решения. Пос¬ле того как решение всех вопросов проконтролировано, можно доба¬вить новые вопросы.
На планерках удобно объявлять о важных событиях и нововве¬дениях в вашей компании. Наконец, планерки предоставляют удобную возможность проверить ход работы каждого бойца. Бойцы по очереди докладывают вам, с какими клиентами у них идет плотная работа и каких результатов они ждут.
Желательно общаться со своими бойцами не только на совещаниях. Каждую неделю выделяйте время для личных бесед с ними. Для каждой такой беседы нужно 15-20 минут. Благодаря этим беседам вы будете знать, что происходит у ваших бойцов с продажа¬ми. Что у них получается. Какие у них результаты. В чем нужна ваша помощь. И чего ждать в перспективе.

Статистика коммерческой работы

Текущий контроль над результатами работы ваших бойцов ве¬дется с помощью приведенной ниже формы (пример 1).
Данные в статистику коммерческой работы заносят сами сотруд¬ники. Время прихода на работу и результаты за вчерашний день удобно заносить в отчет с утра, перед совещанием. Страдающие склерозом могут записывать свои результаты вечером после рабо¬чего дня. В любом случае, кто не успел — тот опоздал. Кто не успе¬вает вписать свои результаты перед совещанием, на совещании по¬лучает выговор.
В статистике поэтапно фиксируются все ключевые результаты коммерческой работы. Разберем таблицу по колонкам.
» «Дата» — день, за который записываются результаты. Одна форма статистики делается на неделю. Форма включает в себя 5 блоков на 5 рабочих дней недели. Внизу — итоговый блок, в котором результаты за 5 дней суммируются.
* «Время» — время прихода бойца на работу. Обычно у ваших бойцов свободный график. Большую часть дня они проводят вне офиса, на встречах с клиентами. Но время прихода на работу контролировать все же надо. Иначе рабочий день у ва¬ших бойцов начнется после обеда. А если они уже пришли на работу — дальше, скорее всего, они будут продавать.
» «Сотрудник» — в бланке статистики за каждый день выделя¬ется по строчке на каждого бойца и руководителя продаж. Результаты руководителей продаж также заносятся в отчет и видны всем бойцам. Мы управляем по принципу «Делай, как я», а не «Делай, как я сказал».
« «Первых звонков» — количество первых звонков, сделанных в этот день новым клиентам.
« «Назначено первых встреч» — количество первых встреч, назначенных новым клиентам в результате этих звонков. Встречи обычно назначаются на последующие дни.
« «Проведено первых встреч» — количество первых встреч, проведенных в данный день с новыми клиентами. Скорее всего, эти встречи назначались в предыдущие дни.
* «Есть интерес» — первый результат работы с новыми клиентами. Отметка делается, если первая встреча показала, что клиент целевой. То есть ему реально полезны, интересны и нужны то¬вары и услуги нашей компании. Теперь мы с него с живого не слезем!
» «Повторных звонков» — сколько в данный день сделано звонков для дальнейшего «утаптывания» клиентов.
» «Проведено встреч повторно» — лучше «топтать» клиентов лично, чем по телефону. У нас нет вопросов, возьмем ли мы клиента. У нас только один вопрос — когда мы его возьмем.
» «Подготовлено коммерческих предложений» — считаются только коммерческие предложения, подготовленные по резуль¬татам личных переговоров с клиентами. Они содержат в себе индивидуальные условия, о которых вы договорились на пере¬говорах. Включая перечень товаров и услуг, предлагаемых клиенту, объемы, сроки, цены, скидки и другие спецусловия. Позже все это отражается в договоре с клиентом.
» «Подписано договоров» — подписанный договор значительно лучше, чем одобренное коммерческое предложение. По одной простой причине: договор — основание для оплаты.
» «Оплата (руб.)» — деньги, пришедшие от нежно любимых кли¬ентов. Учитываются суммой. То, ради чего мы работаем.
» «Выполнено контрактов» — количество обязательств, исполненных перед заплатившими нам клиентами. То, ради чего кли¬енты нам и платили. Как я уже говорил, коммерсант лично отвечает за исполнение обязательств компании перед клиентом. И держит контракт на своем личном контроле, пока обязательства не будут исполнены полностью. На самом деле мы хорошие ребята!
Продажи в целом — чистая статистика. Мы ведем продажи от этапа к этапу. На каждом этапе — свой процент отсева. Зная этот процент, мы заранее можем сказать, сколько контрактов даст нам каждая сотня первых звонков. И наоборот — сколько нужно сде-
лать первых звонков, чтобы в результате получить нужное нам ко¬личество продаж.
Что сделать, чтобы продаж было больше? Можно просто сделать больше первых звонков. Или можно снизить процент отсева на каждом этапе продаж. Снизив отсев в два раза, мы получим в два раза больше продаж при том же количестве новых клиентов.
Статистика продаж показывает, где в большей степени снижается эффективность работы у каждого из ваших бойцов. Зная, где снижается эффективность, можно сконцентрировать усилия по профессиональной подготовке на проблемном участке данного бойца. Наибо¬лее ясную картину дает сводная статистика за неделю.
Особенно интересно сравнивать статистику бойцов друг с другом. Сразу становятся видны лентяи: у них толком нет ни звон¬ков, ни встреч. Удивительно, откуда у них могли бы появиться продажи. Их нужно нещадно пинать. А если это не помогает -направлять их на усиление рынка труда.
Активные молодые бойцы делают много звонков и встреч каждый день. Отсев большой, зато они набирают много опыта. Продажи они обеспечивают своим горбом. С помощью опытных бойцов они могут быстро добиться неплохих результатов. Они хорошо просеивают рынок, выделяют перспективных клиентов. В чем им нужно помочь — так это в «дожиме».
После того как количество встреч переходит в качество, стиль работы бойца меняется. Опытный боец внешне может вести себя довольно расслабленно. Он не напрягается, не суетится. Делает не так уж много первых звонков. Зато и отсева у него практически нет -большинство контактов превращаются в продажи. Значительное число новых клиентов обращается к нему по рекомендации тех клиентов, с которыми он уже работает. Статистика покажет, что несмотря на внешнюю расслабленность, он делает в два раза больше встреч, чем самые активные новички. Много встреч, низкий процент потерь — нет никакого секрета в рекордных продажах.

Ваша цель — чтобы выдающиеся продажи стали для ваших бойцов повседневной нормой.
Ежемесячные мероприятия

Каждый месяц вам необходимо:

1) подводить итоги за предыдущий месяц;
2) составлять прогноз продаж на ближайшие месяцы (от двух ме¬сяцев до года);
3) разрабатывать и утверждать планы продаж на ближайший месяц: личные и по отделу/компании. При необходимости — корректировать приказ по оплате труда менеджеров по продажам;
4) утверждать разработанные вашими бойцами персональные цели и планы работ;
5) проводить индивидуальные мотивационные беседы с ваши¬ми бойцами;
6) проводить спецмероприятия по укреплению команды (корпо¬ративные возлияния).
Подведение итогов за предыдущий месяц
Весь месяц вы отслеживали, каковы результаты ваших бойцов и чего можно ожидать к концу месяца. И вот месяц закончился. Перед вами — окончательный итог. Ясно, кто из ваших бойцов стал лидером продаж этого месяца. Кто выполнил план продаж. Кто не дотянул. Кто вообще не тянет.

Пора принимать управленческие решения:

  • кого из бойцов можно поставить в пример для остальной команды;
  • кто из лучших бойцов готов для выдвижения на должность руководителя;
  • кому из бойцов необходима помощь и поддержка для выхода на достойные результаты продаж;
  • кого из бойцов лучше всего пристрелить незамедлительно. То есть направить на усиление рынка труда;
  • кому из бойцов нужно дать последний шанс на выживание. Поместите его в «местность смерти». Он либо обеспечит продажи, либо погибнет;
  • нужно ли проводить конкурс для набора новых бойцов.

Правила исполнения решений просты. Сначала проведите «репрессии» и «наезды». Сделайте это в индивидуальных беседах с глазу на глаз, без свидетелей. Потом на общем собрании перед лицом всей команды вынесите благодарности лучшим. Поставьте их в пример другим и покажите, в чем причины их успеха. Вы должны взрастить в своих бойцах победителей. Пусть каждый захочет стать в следующем месяце лучшим и искупаться в лучах славы.
Устройте шоу из выдачи зарплаты вашим лучшим бойцам. Пусть каждый увидит успех своих товарищей. Когда вы рассказываете новичкам о блестящих перспективах и высоких доходах, они легко пропускают это мимо ушей. Но успех соседа перенести не так просто. Если он ничем не лучше тебя — почему же он поднялся, а ты нет? Увидев успех соседа, человек становится способен на многое. Чтобы в следующий раз быть среди победителей.
Прогноз продаж на ближайшие месяцы
Зарабатывать деньги нужно каждый месяц. Иначе ваш бизнес не выживет. Можно беспокоиться о будущем.

Можно надеяться на светлое будущее. А можно будущее просчитать.

Продажи — процесс, растянутый во времени. В начале месяца у ваших бойцов есть наметки на сделки и даже конкретные договоренности с клиентами. Вы можете прикинуть, сколько денег вы заработаете, если эти договоренности будут реализованы. Вы можете делать такой прогноз на тот срок, на который имеются достаточно твердые договоренности о будущих оплатах.
Кроме того, полезно рассчитать, какой объем продаж ежемесячно необходим для достижения рентабельности вашего бизнеса. И сколько необходимо продать дополнительно, чтобы осуществить планы развития и роста вашего бизнеса. Сравните прогноз продаж с необходимым и достаточным уровнем доходов. И вы увидите, на¬сколько вам удалось уже сейчас обеспечить будущее вашего бизнеса.
Разработка планов продаж на месяц
Прогноз продаж показывает, какие результаты на будущее вы обеспечили себе уже сейчас. План продаж — это цели работы каждого бойца и всей команды в целом. При разработке планов следуйте следующим правилам:
план продаж по компании делается исходя из ваших бизнес-планов. А также из долгосрочных планов развития вашего бизнеса.


Возврат к списку