2. "ПОСТРОЕНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ. С нуля до максимальных результатов". Часть 4.

Автор:  Бакшт К.А.

Часть 4.

Глава 7
Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж

Для подробного описания всех технологий, стандартов и документов, использующихся в продажах, нужна еще одна книга. Побольше этой. Поэтому я вкратце расскажу вам обо всех основных документах, использующихся в продажах. После чего мы более подробно поговорим о разработке приказа по оплате труда. Именно этот приказ является самым важным документом для управления отделом продаж.
Технологии поиска и привлечения клиентов
Общая технология (алгоритм) поиска и привлечения клиентов.
Подробное описание того, как и каких клиентов привлекать, а также где их искать, какие товары и услуги им предлагать. И как в целом ведутся продажи в вашей компании. Разрабатывается на продвинутых стадиях развития отдела продаж (4-6-й этапы, см. главу «Создание боевой команды с "нуля"»). Может занимать от 2-3 до нескольких десятков страниц.

Поэтапная технология подготовки и обучения сотрудников.

Пошаговая инструкцияо том, как и чему обучать молодых бойцов, принятых на работу в вашу команду. Содержит список технологий, стандартов и книг, упорядоченных по этапам обучения. Также появляется на продвинутых стадиях развития отделов продаж.
Рекламные коммерческие предложения. Анонсы наиболее привлекательных товаров и услуг вашей компании. Используются при массовых рассылках по факсу/e-mail (адресные — не спам)/по почте/с курьерами. Не содержат цен. За исключением случаев, когда цена — явное конкурентное преимущество. Цели:
» предоставить клиенту начальную информацию о ваших предложениях;
» заинтересовать клиента настолько, чтобы он сам вам позвонил по указанным в предложении телефонам. Обычно можно ожидать 1-3 % звонков клиентов от общего количества разосланных предложений.
Использовать отосланные коммерческие предложения при последующей прозвонке. Она делается через 1-2 дня после рассылки. Предложения используются как предлог для выхода на сотрудника компании-клиента, курирующего нужные вам вопросы. Обычно именно ему передадут ваше предложение, пришедшее по факсу.
Постепенно разрабатываются и совершенствуются по ходу ком¬мерческой работы.

Технология первого («холодного») исходящего звонка клиенту. Схема звонка:
  • выход на ключевого сотрудника компании-клиента; » установление контакта;
  • экспресс-выявление потребностей;
  • достижение заинтересованности;
  • назначение встречи.

Необходима с самого начала коммерческой работы. Вам потребуется тренинг для обучения молодых бойцов правильному использованию этой технологии.
Анкеты, заполняемые при встрече с клиентом. Используются для четкого и эффективного выявления потребностей, а также для предварительного выявления конкретных интересов клиента. Необходимы с самого начала коммерческой работы. Тренинг для обу¬чения молодых бойцов этой технологии еще более необходим.
Стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента. Самый простой вариант:
«Добрый <день/утро/вечер>! <Название компании>, <имя при¬нимающего звонок>».
Пример: «Добрый день! Компания ЗапСибПром, Юлия.»
Распечатайте этот стандарт крупными буквами. И положите его рядом с каждым телефоном, на который приходят входящие звонки. Исполнение стандарта проверяется просто. Периодически звоните на городские телефоны вашей компании. И слушайте, что ответят.
Сводное коммерческое предложение. Анонс пакета предлагаемых товаров и услуг. Используется при личной встрече с клиентом, отсылается по факсу/e-mail/c курьером по согласованию с клиентом. Идеальный размер — одна страница формата А4. Не содержит цен.

Цели:

  • повысить заинтересованность клиента в сотрудничестве с компанией;
  • определить, что из предложенного пакета товаров и услуг в большей степени может интересовать клиента.

Постепенно разрабатывается и совершенствуется по ходу коммерческой работы.
Стандарт презентации. Презентация компании (универсальный стандарт), типовые аргументы по основным товарам и услугам. Появляется на продвинутых стадиях развития системы продаж. Удобно разрабатывать этот стандарт в процессе внутрикорпоративных тренингов.
Стандарт отстройки от конкурентов. Вместе с вами на рынке работают конкурирующие компании. Каждая из них в чем-то хуже и в чем-то лучше вашей компании. Важно то, что вы должны постоянно анализировать конкурентную ситуацию на рынке. В результате по каждому конкуренту определяется, в чем ваша позиция сильнее, чем его. И наоборот. Наконец, что вы можете предложить клиенту, работающему с данным конкурентом, чтобы клиент заинтересовался сотрудничеством с вами. Эта информация и отражается в стандарте. Стандарт комплектуется с подборкой информации по услугам, прайс-листам и коммерческим предложениям конкурентов. Информация собирается в процессе коммерческой работы. В том числе в результате столкновений с конкурентами.
Развернутые коммерческие предложения по ключевым товарам и услугам. На каждый товар или услугу делается свое предло¬жение. В противоположность сводному коммерческому предложению, представляющему компанию в целом. Используются при личной встрече с клиентом. Или отсылаются по факсу/e-mail/ с курьером по согласованию с клиентом. Не содержат цен (за ис¬ключением случая, когда цена — явное конкурентное преимущество). Цель — создать у клиента заинтересованность в данных товарах и услугах. Постепенно разрабатываются и совершенствуются по ходу коммерческой работы.
Прайс-листы на товары и услуги компании. То, что вы показываете клиенту, когда дело доходит до обсуждения цены. Многие менеджеры по продажам до сих пор делают ошибку, отправляя свои прайс-листы клиенту для начального знакомства. Логика, по-видимому, такая: «Клиент уже хочет мне заплатить, только не знает, сколько. Я ему пришлю прайс, и он тут же заплатит». Придите в себя! Пока клиент не хочет купить то, что вы предлагаете, любая названная цена будет для него чрезмерной. Прайс-листы должны быть готовы перед запуском отдела продаж.
Индивидуальные коммерческие предложения. Включают в себя перечень предложений с условиями и ценами. Составляются по результатам выявления потребностей клиента и, возможно, согласования пакета предложений. Используются при личной встрече с клиентом, отсылаются по факсу/e-mail/c курьером по согласованию с клиентом.

Цели:

  • зафиксировать результаты выявления потребностей клиента;
  • представить на рассмотрение клиента обоснованный перечень предложений;
  • дать клиенту возможность выбрать из представленного списка наиболее интересующие его товары и услуги, прийти к соглашению с клиентом.

Типовая форма разрабатывается по результатам первых встреч с перспективными клиентами.
Стандарт работы с возражениями. Часто встречающиеся возражения клиентов и типовые ответы на них. Появляется на продвинутых стадиях развития системы продаж. Удобно разрабатывать этот стандарт в процессе внутрикорпоративных тренингов.
Договоры с клиентами, счета, счета-фактуры, акты выполненных работ и т. д. Типовые формы должны быть подготовлены перед запуском отдела продаж. Или, в крайнем случае, в первые дни его работы.
Технология стабилизации клиентов (удержания клиентов и превращения покупателей в приверженцев). Основа этой технологии — VIP-анкета. Она используется для опросов клиентов, уже работающих с вашей компанией. И получения обратной связи. Ваши бойцы должны регулярно встречаться для этих целей с каждым вашим клиентом. VIP-анкеты должны заполняться с каждым вашим клиентом минимум раз в год. К ключевым клиентам нужно наведываться чаще — раз в квартал или раз в месяц.

Цели VIP-программы:

  • укрепление личных отношений с клиентами;
  • получение от клиентов обратной связи — информации о проблемах в работе и предложений по развитию сотрудничества;
  • повышение качества работы вашей компании благодаря ликвидации выявленных проблем;
  • развитие деятельности вашей компании с помощью полученных предложений;
  • дополнительные продажи имеющимся клиентам;
  • получение от имеющихся клиентов отзывов о сотрудничестве с вами. Ваши бойцы смогут использовать эти отзывы в ком¬мерческой работе;
  • получение от имеющихся клиентов информации о новых по¬тенциальных клиентах.

Внутренние документы компании

Планы продаж. Составляются по компании и по коммерческому отделу (отделу продаж). Рекомендуется планирование сразу на три периода — на месяц, квартал и год. Планы составляются в трех вариантах: min-норма-тах. Первые планы продаж делаются в момент запуска отдела продаж.
Цель работы системы продаж — стабильное выполнение плана продаж. И увеличение продаж в соответствии с утвержденным годовым планом. Нет планов — нет системы продаж!
Внутренние прайс-листы на товары и услуги компании. Во внутреннем прайс-листе описывается, какие скидки ваши бойцы могут давать клиентам. В каких случаях. И какие дополнительные условия могут предлагать. Также указываются условия поставки и другие специальные условия продажи. Называются «внутренними» потому, что ни при каких обстоятельствах не должны попадать на глаза клиенту. Делаются одновременно с обычными прайс-листами. Если ваши бойцы не могут давать скидок и специальных условий нет — внутренний прайс-лист не нужен.

Система мотивации и оплаты труда менеджеров по продажам.

Самый важный документ для управления вашими бойцами. В боль¬шинстве компаний менеджеры по продажам находятся на особом по¬ложении. Свободный график работы и нахождение вне офиса большую часть дня — неотъемлемая часть их профессии.
Поэтому они не обращают внимания на должностные инструкции. Они могут подчиняться вашему личному воздействию. Но только когда вы рядом. А значит, редко. Единственное, чему они подчиняются, — это приказ об оплате труда. Ему они подчиняются каждый день, каждый час, с утра и до вечера. При этом им не важны ваши соображения, которые вы намеревались отразить в приказе, когда его писали. Им важно, что написано в приказе на самом деле. То есть как считается зарплата. Часто бывает, что в приказе записано прямо противоположное тому, чего хотели руководители, которые его разработали.
Вот самый простой способ проверить, есть ли в вашей компании система продаж:
* Есть ли у вас приказ об оплате труда, в котором выплаты ва¬шим бойцам связаны с результами их продаж?
* Установлен ли личный план продаж для каждого бойца? Зависит ли размер выплат бойцу с каждого контракта (ставка процента) от выполнения или невыполнения бойцом личного пла¬на продаж?
ф Установлен ли план продаж по отделу/компании? Зависит ли размер выплат бойцу с каждого контракта (ставка процента) от выполнения или невыполнения плана продаж по отделу/компании?
Если вы ответили «нет» на какой-то из этих вопросов — вы не влияете на объем продаж ваших бойцов. И не можете гарантировать, что необходимый уровень продаж будет достигнут. А значит, системы продаж у вас нет.
Приказ по оплате труда разрабатывается при запуске отдела про¬даж. После чего постоянно корректируется. Например, при изменении планов продаж. Или ваши бойцы находят очередную «дыру» в приказе. И ее нужно закрыть. Нельзя разработать и навсегда утвердить совершенный приказ по оплате труда.
Построение отдела продаж — с «нуля» до максимальных результатов
Описания вакансии менеджера по продажам. Делаются в полном и сокращенном виде. Короткий текст используется для объявления о вакансии.

В полном варианте дается развернутое описание вакансии:

  • анонс вашей компании;
  • что за работа предлагается, в чем ее специфика;
  • кто ваши клиенты и как нужно будет вести с ними переговоры; » какие товары и услуги предлагает ваша компания и зачем они нужны клиенту;
  • какие вы предъявляете пожелания и требования к тем, кто хочет устроиться к вам на работу;
  • что привлекательного в этой работе для ваших сотрудников; «что эта работа может дать самому сотруднику;
  • что нужно сделать, чтобы попасть на работу в вашу компанию.

Полный вариант описания вакансии вы будете отдавать для изу¬чения тем, кто придет к вам на конкурс. Оба варианта в первый раз делаются за месяц до запуска отдела продаж.
Регламент и стандарт работы отдела продаж. В процессе развития отдела формируются стандарты и правила работы сотрудников. В определенный момент появляется необходимость зафиксировать их на бумаге. Обычно это происходит на продвинутых стадиях развития отдела продаж.
Личные планы менеджеров по продажам. Планы работ ва¬ших бойцов на следующий месяц. Бойцы самостоятельно разрабатывают план действий — как они в ближайшем месяце собираются выполнить личный план продаж. И что им необходимо для этого предпринять. Разрабатываются ежемесячно, в начале месяца. Обсуждаются и утверждаются с непосредственным руководителем продаж. Такие планы начинают использоваться на продвинутых стадиях развития отделов продаж.
Личные рабочие журналы менеджеров по продажам. Список клиентов, с которыми работает данный боец. Заполняется по установленной форме. Содержит всю контактную информацию на клиентов и описание сделанных им предложений. Также содержит информацию о том, когда и какое следующее действие необходимо предпринять с данным клиентом. Использование рабочих журна¬лов начинается в первую-третью неделю работы отдела продаж.
Прогнозы продаж на три ближайших месяца. Информация о том, какие наметки по сделкам имеются на ближайшие три месяца. Личные прогнозы продаж ведутся каждым бойцом и сдаются руководству еженедельно.
На основе личных прогнозов продаж составляются сводные прогнозы по отделам и по компании. Интересно отслеживать прогнозы продаж в динамике — что изменилось за последнюю неделю. Так же интересно сравнивать прогнозы с планами продаж. Именно благодаря прогнозам продаж вы можете гарантировать доходы компании на ближайшие несколько месяцев. Вы можете начинать делать прогнозы продаж, как только появятся первые продажи.
Сводная база клиентов в электронном виде (в Excel или CRM-системе). Необходима для сводного контроля за базой клиентов. Дублирует контакты на клиентов из рабочих журналов. Закреп¬ляет клиентов за бойцами, ведущими с ними переговоры. Используется для того, чтобы предотвратить пересечения на клиентах -ситуацию, когда один боец начинает работать с клиентом, с которым уже работает другой ваш боец. Такие ситуации приводят к потере репутации компании. И к снижению объемов продаж. Свод¬ная база клиентов начинает использоваться в первые недели работы отделов продаж.
Система сбора и анализа статистики входящего потока обращений клиентов. Реклама не может обеспечить вам продажи — только обращения клиентов. Если вы не ведете анализ эффективности рекламы в плане обращения клиентов — значит, вы тратите деньги на рекламу зря. Формы «Статистики обращений» кладутся рядом с каждым телефоном, по которым могут поступать входящие звонки клиентов. Необходимо проинструктировать сотрудников, как заполнять эти формы. И постоянно контролировать, что статистика обращений действительно заполняется. Формы должны заполняться не только бойцами отдела продаж, но и всеми другими сотрудниками компании, принимающими входящие обращения клиентов.
Еженедельно все формы заменяются на новые, незаполненные. По заполненным формам готовится сводная статистика анализа эффективности рекламы. По результатам анализа делаются докла-
Построение отдела продаж — с «нуля» до максимальных результатов
ды на еженедельных совещаниях. Анализ эффективности рекламы должен вестись с момента запуска рекламы и PR вашей компании.

Система сбора и анализа статистики коммерческой работы с клиентами. Использование этой формы подробно описано в разделе «Управление боевой командой продаж» главы 6. Форма используется с момента начала работы отдела продаж.
Отчет по результатам работы отдела продаж. Сводный отчет по финансовым результатам работы ваших бойцов. Обычно делается в Excel. Содержит расчет вознаграждения, заработанного бойцами от сделанных ими продаж. Используется для контроля результатов работы сотрудников и начисления заработной платы.
Информация этого отчета выверяется еженедельно, перед отчетно-плановым совещанием отдела продаж. Именно по этому отчету делается доклад: кто сегодня является передовиками производства и сколько они уже заработали. Отчет используется с самого начала работы отдела продаж.
Приказ по оплате труда менеджеров по продажам: руководящая и направляющая сила
Единственный эффективный способ получить от ваших бойцов максимум отдачи — сделать так, чтобы интересы компании были их личными интересами. Вы можете заставлять их работать с утра до вечера. Но из-под палки люди никогда не будут работать даже в полсилы. Только ради того что нужно и интересно лично им, они будут выкладываться по-настоящему.
Проблема в том, что у ваших бойцов — свои личные интересы. Изначально эти интересы никак не связаны с интересами компании. Как же сделать, чтобы бойцы выкладывались ради интересов фирмы так же, как ради своих собственных? Для этого необходима эффективная система оплаты труда.
Впрочем, в большинстве компаний систему оплаты труда менеджеров по продажам трудно назвать эффективной. Во многих случаях система оплаты построена так, что в результате компании наносится прямой ущерб. Вины менеджеров по продажам здесь нет. Они делают в точности то, к чему на самом деле призывает их система оплаты труда. Ответственность лежит на руководителях, разработавших систему оплаты. Впрочем руководители не планировали наносить ущерб собственному бизнесу. Просто при разработке системы оплаты они не смогли оценить истинные последствия выбранной схемы мотивации. И получившаяся система оплаты стимулирует вовсе не то, что предполагалось ее авторами.
Традиционные системы оплаты труда менеджеров по продажам
Рассмотрим ситуацию на примере компании «ОптСтройСервис» (название изменено) г. Москва, которая занимается оптовой торговлей стройматериалами.

При разработке системы оплаты были заложены следующие исходные данные:

* оборот (деньги, реально пришедшие от продаж), планируемый на каждого бойца (менеджера по продажам): 3 млн руб. в месяц;
» затраты (себестоимость товара + затраты на доставку) состав¬ляют 91 % от цены по прайс-листу. Ожидается, что 9 % оборота — реальная наценка, то есть чистый доход компании;
» принято решение, что при выполнении плана продаж в 3 млн руб. бойцу следует заплатить 45 тыс. руб. в месяц;
» решено платить 100 %-ную сдельную зарплату — процент от оборота (принесенных денег);
« расчет ставки процента: 45 000 : 3 000 000 = 1,5 %;
* проверка: 3 000 000 х 1,5 % = 45 000;
* при обороте 3 млн руб. чистый доход компании от продаж каждого бойца составит 3 000 000 х 9 % = 270 000;
» в отделе продаж шесть бойцов. Планируемый оборот: 3 000 000 х б = 18 000 000 ежемесячно;
» планируемый доход: 18 000 000 х 9 % = 1 620 000 в месяц. Немного, но на скромную жизнь хватит. А там — разовьем бизнес, заработаем больше!
Проверка для вас: пока не читайте дальше. Подумайте пару минут, какие ошибки закрались в исходный расчет. К каким последствиям для компании это приведет? Перечислите эти ошибки на листочке бумаги. Теперь продолжайте читать дальше. Посмотрим, насколько ваш анализ ситуации совпадет с моим.
Результат:
» принята система оплаты — 1,5 % от принесенных денег, личный план продаж — 3 млн руб. в месяц;
Построение отдела продаж — с «нуля» до максимальных результатов
« под развитие бизнеса взят кредит;
» работа идет, обороты растут. В отделе продаж есть свои передовики, перевыполняющие личный план. Правда, бойцы говорят, что ситуация на рынке тяжелая. Конкуренты наседают. Многим клиентам приходится давать серьезные скидки;
» наконец наступает момент, когда компания выходит на запланированный оборот в 18 млн руб. ежемесячно. Обороты идут, работа с клиентами кипит. Только кредит почему-то гасить нечем. Создается впечатление, что денег совершенно не хватает. Кажется, что в некоторые месяцы компания работает в убыток;
» но ведь даже с учетом скидок компания должна каждый месяц зарабатывать достаточно серьезные деньги! Куда же девается прибыль?
Рассмотрим ситуацию подробнее:
» оборот — 18 млн руб., которые ежемесячно приносят в компанию бойцы отдела продаж;
» из шести бойцов двое — передовики производства. Еще двое — середнячки. Остальные двое — отстающие;
» боец-рекордсмен в одиночку приносит 7 млн руб. в месяц. Правда, крупные клиенты, с которыми он работает, требуют серьезных скидок. Средняя скидка по его контрактам состав¬ляет 7 % от прайс-листа. Его зарплата составляет: 7 000 000 х 1,5 % = 105 000 в месяц;
» второй передовик приносит 5 млн руб. в месяц. Его клиенты чуть мельче, и скидки он дает меньше — в среднем 6 % от прайс-листа. Его зарплата составляет: 5 000 000 х 1,5 % = 75 000 в месяц;
» двое середнячков приносят по 2 млн руб. в месяц. Средняя скидка, которую получают их клиенты, — 2 % от прайс-листа. Каждый зарабатывает 2 000 000 х 1,5 % = 30 000 в месяц;
* двое отстающих приносят по 1 млн руб. в месяц. Со средней скидкой те же 2 % от прайс-листа. Каждый зарабатывает 1 000 000 х 1,5 % = 15 000 в месяц.
Теперь попросим руководителей компании точнее посчитать затраты. Выяснится, что:
* во-первых, зарплата бойцов — 1,5 % оборота — не были учтены в затратах;
во-вторых, часть затрат компании не связана с объемом продаж. Это фиксированные затраты — аренда, оклады и многое другое. В правильном финансовом анализе положено сначала посчитать маржинальную прибыль — оборот за вычетом затрат, зависящих от оборота. Потом из маржинальной прибыли вычитаются фиксированные затраты. И получается чистая прибыль. Проблема в том, что деньги на выплату фиксированных затрат требуются в любом случае. Причем каждый месяц. Откуда могут взяться эти деньги? Только из денег, заработанных от продаж. То есть из оборота; поэтому необходимо рассчитать, сколько в среднем процентов от оборота отнимают фиксированные затраты. И прочие затраты, напрямую не связанные с оборотом. В нашем случае эти затраты составляют от 1 до 2,5 %, в среднем 1,5 %. Колебания зависят от сезона и других привходящих факторов. Прибавляем «забытые» 1,5 % вознаграждения бойцов. Получаем дополнительные накладные расходы в размере 2,5-4 %, в среднем 3 % от оборота;
теперь нужно определить «уровень ватерлинии». Это уровень реальных затрат в процентах от цен по прайс-листу. При продажах по ценам выше этого уровня компания зарабатывает деньги. При продажах по ценам ниже этого уровня создается видимость, что компания зарабатывает. А на самом деле компания теряет деньги пропорционально объему платежей кли¬ента. Дело в том, что с учетом полных затрат на исполнение заказа вы берете с клиента меньше, чем платите сами. Можно сказать, что вы приплачиваете клиенту из своего кармана за удовольствие работать с вами. Причем, чем больше клиент платит вам — тем больше он на вас зарабатывает. Неудивительно, что клиенты любят таких поставщиков, как вы. Всем сердцем и особенно — всем кошельком.

Анекдот в тему

Торгует мужик на базаре рублями по 90 копеек. Очередь стоит, вокруг толпа. Торговля идет бойко. Подходит к мужику приятель: «Скажи, как идет бизнес?» Мужик: «Знаешь, прибыль я еще не считал. Но оборот колоссальный!»

В нашем случае «уровень ватерлинии» составляет (от цен по прайс-листу):
» в лучшем случае - 91 % + 2,5 % = 93,5 %;
* в среднем случае - 91 % + 3,0 % = 94,0 %; « в худшем случае - 91 % + 4,0 % = 95,0 %.
Теперь посчитаем, сколько на самом деле зарабатывает компания. Считать доход в процентах от общего оборота в нашем случае в корне неверно. Необходимо привести оборот по различным контрактам к «уровню ватерлинии». Разница между поступлениями от клиен¬тов и «уровнем ватерлинии» покажет реальный доход или убыток.
Возьмем средний «уровень ватерлинии» — 94 %. Посмотрим, сколько на самом деле приносят компании ее бойцы:
» боец-рекордсмен в среднем работает на уровне 100% — 7% = 93% от прайс-листа. То есть на 1 % ниже «ватерлинии». А значит, по его контрактам компания получает убыток в 1 % от оборота;
* второй передовик работает на уровне «ватерлинии»:
100 % — 6 % = 94 %. То есть сколько бы он ни продал — компании от этого нет ни прибыли, ни убытков;
» середнячки и отстающие работают на уровне 100% — 2% = 98%. Это на 4 % выше «ватерлинии». Реальный доход от их сделок — 4 % оборота.
Реальный доход компании: 7 000 000 х (-1 %) + 5 000 000 х 0 % + + 2 х 2 000 000 х 4 % + 2 х 1 000 000 х 4 % = 170 000. При обороте 18 млн руб. — не фонтан...
А что произойдет, если при том же обороте затраты составят 95 % (по худшему варианту)? В этом случае реальный доход компании составит: 7 000 000 х (-2 %) + 5 000 000 х (-1 %) + 2 х 2 000 000 х 3 % + + 2 х 1 000 000 х 3 % = -10 000. Убыток в 10 000 при обороте 18 млн руб. — неудивительно, что нечем отдавать кредит!
От себя добавлю, что беды компании напрямую вызваны системой оплаты труда. На самом деле неизвестно, нужно ли было давать клиентам все эти скидки. Зато понятно другое. При имеющейся системе оплаты бойцам проще всего дать скидку и гнать вал. Если срочно не изменить систему оплаты — вряд ли компания долго сможет продержаться. Ирония в том, что пока компания жива, больше всех будет получать тот боец, который активнее других ее убивает. Не надо его винить. Он просто лучше других научился играть по правилам, установленным руководством.
Чтобы вы не подумали, что этот случай единичный, приведу вам другой пример. Этот пример взят из опыта компании, предоставляющей своим клиентам услуги Интернета. Рассказывает коммерческий директор компании.

Сага о сдельной зарплате коммерсантов

Речь идет о коммерческом отделе компании и его сотрудниках — менеджерах по продажам. Основная работа - прямые продажи. По известному принципу «волка ноги кормят» (ну и телефон, конечно...). Продаются услуги: корпоративные подключения к Интернету, изготовление и размещение интернет-представительств, реклама в Интернете, ip-телефония. Клиенты — в основном организации.
«Сначала было слово...» На самом деле, сначала был оклад. Держать менеджеров по продажам на окладе совершенно непрактично. Поэтому мы (как и большинство компаний) начинали вводить сдельную систему оплаты труда именно с коммерсантов.
Сначала мы ввели систему «оклад плюс процент от оборота сделок». Процент этот был одинаков для всех видов услуг, предоставленных клиенту. Скоро выяснилось, что интересы компании и коммерсанта далеко не всегда совпадают. Например, можно подключить клиента к Интернету по радиоканалу (стоимость подключения 1500 долл., большая часть которых - стоимость оборудования) или к уже имеющемуся узлу по локальной сети (стоимость подключения 200 долл., затраты на обо¬рудование в среднем 40 долл.). При этом текущие платежи клиента (а следователь¬но, и ежемесячная прибыль компании) могут быть абсолютно одинаковыми. Но возникает парадокс: по локальной сети клиента подключить проще (меньше входной платеж), не менее выгодно компании, но во много раз менее выгодно коммерсанту! В результате мы ввели разный процент от оборота сделки для разных видов подключений, но все равно для коммерсантов радио было в три раза выгодней локалки.
В этом виде система оплаты прожила почти год. К концу этого времени мы обра¬тили внимание на странный факт. Корпоративные клиенты подключались ежемесячно. Но их суммарные ежемесячные платежи росли значительно медленнее, чем мы ожидали. Анализ условий подключений, сделанных за последние полгода, показал: нашей системой сдельной оплаты мы сами вырыли себе могилу. Более того: я уверен, что очень многие российские интернет-компании сидят в этой могиле до сих пор.

Основной интерес интернет-провайдера — в текущих платежах клиентов. Если быть точным — в разнице между платежом клиента за услуги Интернета и себестоимостью трафика Интернета, предоставленного клиенту. А теперь представьте себя на месте коммерсанта, который ведет с клиентом переговоры о подключении по радиоканалу. Оплата за подключение - 1500 долл., сильно падать нельзя — меньше стоимости оборудования с клиента не возьмешь. Как быстрее уговорить клиента, где можно прогнуться? Конечно, в текущих платежах! Предоплата за первый месяц работы составляет небольшую часть стоимости контракта, запас от себестоимости трафика довольно большой, а скидка имеет очень существенное значение для клиента, поскольку снижается не разовый, а ежемесячный платеж. И вот все коммерсанты начинают делать серьезные льготы в текущих платежах каждого нового клиента. Результат — снижение ежемесячной прибыли компании от текущих платежей новых клиентов. В 2-3 раза от расчетной.
Как видите, заболевание давно развилось до масштабов эпидемии. Не менее 90 % всех бизнесов России имеют проблемы, вызванные некорректной системой оплаты. Среди нескольких тысяч предприятий, систему бизнеса которых мне приходилось обследо¬вать, эта величина составила 95-96 %.
Остался один вопрос: что делать?
Пример разработки системы оплаты труда менеджеров по продажам
Посмотрим, какую систему оплаты можно разработать для непростого случая нашей оптовой компании. Здесь я сделаю схематичный расчет. Только по ключевым пунктам. Подробная технология разработки системы сдельной оплаты труда приводится ниже.
Первый этап: каковы цели компании, от чего мы будем платить зарплату и сколько?
Существует много вариантов, как платить зарплату менеджерам по продажам и от чего. Некоторые варианты на редкость неэффективны.
Например, фиксированный оклад без процентов. Фактически платится за то, что человек приходит на работу и изображает дея¬тельность. Не важно, делаешь ты что-то или создаешь видимость. Получишь одинаково.

Еще один неважный вариант — платить от отгрузки. Нет проблем, если обязательным условием является 100 %-ная оплата отгрузки. Беда в том, что многие системы оплаты этого не учитыва¬ют. И тогда важно отгрузить клиенту как можно больше. А будет ли клиент платить — никого не интересует. Единственный результат, который получает компания, — огромная невозвратная задолженность.
По сравнению с этим платить процент от принесенных денег -уже прогресс. Это вполне приемлемо, если менеджер не может давать скидки. Но в большинстве случаев без скидок не обойтись. И вот тогда вскрывается «ахиллесова пята» процента от оборота. Бойцу проще всего дать скидку, чтобы заинтересовать клиента. Ведь его вознаграждение уменьшается значительно меньше, чем прибыль компании. Строго говоря, проще всего продавать клиентам, торгуя себе в убыток. Но сам боец при этом будет зарабатывать. И неплохо!
В нашем примере реальная маржа в среднем составляет всего 6 % от прайс-листа. Если боец дает клиенту скидку в 3 % — значит, от своих комиссионных он потеряет всего 3 %. Можно ими пожертвовать ради заключения сделки! Беда в том, что компания потеря¬ет не 3 %, а половину своей реальной прибыли. А что если боец даст клиенту скидку 10 % ? Он потеряет 10 % комиссионных. Компания сработает в убыток. На 4 % от суммы сделки. И боец еще попросит с нее свои комиссионные!
Эффективнее всего в точности уравнять интересы бойца и инте¬ресы компании. Зарабатывает компания — долю от этого зарабаты¬вает боец. Теряет компания — столько же теряет боец. Поэтому эф¬фективнее всего платить бойцам процент от прибыли, полученной компанией от его контрактов.

Правило

При расчете сдельной зарплаты сотрудника в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли. А из упрощенного расчета «валовой» прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника. Исклю¬чение — руководители подразделений, ответственные за их реальный финансовый успех.
В нашем случае реальные затраты в среднем составляют 94 % от прайс-листа. Таким образом, валовая прибыль будет равна сумме
Построение отдела продаж — с «нуля» до максимальных результатов
оплаты заказа клиента — 94 % от стоимости по прайс-листу предо¬ставляемых клиенту товаров и услуг.
Неправильно было бы определить валовую прибыль как 6 % от оплаты клиента. Если дать клиенту скидку в 6 %, валовая прибыль должна быть равна нулю. При первом варианте расчета так и будет. При втором — возникнет ошибка.
Дальше нужно определить, каковы цели компании. И от чего ставить планы — личные и на отдел. Здесь есть два простых варианта и куча сложных. Лично я сторонник всего простого. Сложная система оплаты бесполезна. Боец должен иметь возможность прики¬нуть в уме, сколько он заработает на каждой своей сделке. Если он не может этого сделать — мотивирующая ценность системы оплаты близка к нулю.
Два простых, но эффективных варианта планирования — от объемов и от валовой прибыли. При этом проценты в любом случае выплачиваются от валовой прибыли. Но вот размер самих процентов зависит от коэффициентов выполнения плана.
Планирование от объемов имеет смысл для производственных предприятий. Также оно хорошо подходит для продаж существенно различных товаров и услуг. Особенно в случаях, когда для разных групп товаров и услуг доходы от продажи равны, а затраты времени и сил отличаются в разы. В этом случае возможна даже различная ставка вознаграждения для разных групп товаров и услуг. Здесь логика бизнеса такова: есть то, что тяжелее продавать. Мы на этом меньше зарабатываем. Но продавать это надо. Поэтому за эти прода¬жи мы даем больший процент. А за продажи, которые идут легче и доходы по которым больше, процент будет меньше. В целом, пусть любые контракты будут сопоставимы по выгоде для бойца.
В более простых случаях можно планировать от валовой прибыли. Особенно когда товары и услуги компании более или менее однородны и приносят сравнимую прибыль. У такого подхода есть свои уязвимые места. Например, боец, заключивший большой контракт в начале месяца, может весь оставшийся месяц расслабляться. И все же простота и надежность этой системы является ее безусловным достоинством. Особенно привлекательно ее безусловное соответствие интересам компании. Здесь логика бизнеса элементар¬на: цель компании — заработать прибыль. Кто заработает больше прибыли — тот и прав.

В нашем примере мы используем планирование от валовой прибыли. Для начала нам нужно ответить на несколько вопросов:

  • сколько денег в месяц должен принести один боец для выполнения плана? Предположим, что исходный план в 3 млн руб. на бойца в месяц был реалистичным. Во всяком случае, середнячки дают 2/3 этого при небольших скидках. А сильные бойцы перевыполняют план — правда, ценой чрезмерных скидок;
  • какой размер средней скидки считать приемлемым и учитывать при планировании? Нужно знать, что далеко не всем клиентам нужны скидки. Для простоты предполагаем, что скидки нуж¬ны половине клиентов. Размер приемлемой скидки возьмем в 2 % — по опыту середнячков. Если дать скидку в 2 % половине клиентов — можно предположить, что средняя скидка составит около 1 %;
  • какую валовую прибыль принесет боец компании при выпол¬нении личного плана продаж?
    Валовая прибыль = 3 000 000 х (100 % - 94 % затрат - 1 % скидки) = 150 000 руб. Это и будет личным планом бойцов по вало¬вой прибыли;
  • сколько мы планируем платить бойцу при выполнении плана? Предположим, 45 000 руб. в месяц — как и раньше.
Второй этап: определение оклада и ставки процента

Следующий вопрос — соотношение постоянной и переменной частей оплаты бойцу. Считается, что в целом неверно платить только постоянную часть — голый оклад. И точно так же неверно платить только проценты — стопроцентная сдельщина. Голый оклад не мотивирует сотрудника вообще ни к чему. За исключением прихода на работу и создания видимости работы. Стопроцентная сдельщина эффективнее заставляет бойца шевелиться. Но она совершенно не развивает в бойце лояльности к компании. Бойцы убеждены, что раз компания о них не заботится, то и они ей ничем не обязаны.
Приемлемым считается, когда постоянная часть составляет от 20 до 80 % суммарных выплат сотруднику. Это относится ко всем сотрудникам компании. Что же касается менеджеров по продажам, то у них оклад должен составлять меньшую, а проценты — большую часть суммарных выплат.

По моему опыту, оклад бойцов при выполнении плана должен составлять от 20 до 33 % суммарных выплат. В общем, чем опытнее бойцы и сложнее продажи — тем больше должна быть доля оклада. У бойцов, специализирующихся на особо сложных и длительных VIP-продажах, оклад может доходить до половины суммарных выплат.
От оклада две пользы. Во-первых, он укрепляет лояльность и стабильность сотрудников. Часто спрашивают: зачем давать оклад молодым бойцам? Ведь неизвестно, что из них получится. Ответ: для того вы и даете оклад, чтобы это узнать. Без оклада и без продаж они не протянут и одного месяца. Их может добить даже оплата проезда в транспорте. А ведь требуется три месяца для того чтобы понять, на что они годятся. Другой вопрос, что на испытательный срок обычно дается уменьшенный оклад. Ваш финансовый риск при приеме на работу молодого бойца ограничивается его трехмесячным окладом. Уменьшить этот риск — разумный поступок. Кроме того, увеличе¬ние оклада при завершении испытательного срока стимулирует молодых бойцов. Они прилагают дополнительные усилия, чтобы быстрее завершить испытательный срок. Возможно, после первого же месяца. Для этого им нужно как можно скорее сделать заметные продажи. А ведь это же нужно и вам, не так ли? Самый невыгодный для компании боец, сидящий на голом окладе. И наоборот. При правильной системе оплаты, чем больше зарабатывают ваши бойцы — тем больше вы счастливы.
Во-вторых, оклад стабилизирует зарплату при значительном пе¬ревыполнении плана. Рассмотрим это на примере. Имеются два бойца. Оба при выполнении плана зарабатывают 40 000 руб. Первый сидит на стопроцентной сдельщине. У второго — 20 000 руб. оклад, остальное — проценты. Предположим, нет никаких повышающих или понижающих коэффициентов от выполнения плана. Что произойдет, если оба бойца перевыполнят план в три раза?
Зарплата первого составит 40 000 х 3 = 120 000 руб. Зарплата второго 20 000 + 20 000 х 3 = 80 000 руб. Разница в 40 000 руб. Выводы делайте сами.
В нашем случае в отделе продаж в основном опытные бойцы, и клиентская база дает довольно устойчивый объем продаж. В этом случае выгоднее сделать постоянную часть побольше — треть от общих выплат. Причина проста: вероятность того, что произойдет
значительное перевыполнение плана, довольно высока. И наоборот: ниже вероятность того, что кто-то не справится с работой, и оклад будет выплачиваться зря.
Итак, оклад у бойцов «ОптСтройСервиса» будет равен: 45 000:3 = 15 000 руб. Сумма при выполнении личного плана продаж составит 45 000 — 15 000 = 30 000 руб. Личный план продаж по валовой прибыли составляет 150 000 ежемесячно.
Базовая ставка процента = 30 000:150 000 = 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.
Базовые условия оплаты: з/п = 15 000 + 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.

Третий этап: планы продаж на отдел

Идеальный вариант — определение планов продаж из целей и бизнес-плана компании. В реальной жизни чаще используется другой, более простой и практичный вариант. Вам нужно разработать план на отдел продаж по валовой прибыли. Вы знаете, сколько у вас бойцов и сколько при серьезном напряжении сил может принести вам каждый. Из этого вы легко можете посчитать, сколько они могут заработать вам все вместе. Итоговая цифра может увеличиться по двум причинам. Во-первых, ваши бойцы могут сделать чудо, или на рынке произойдет что-то непредвиденное и благоприятное. Во-вторых, можно увеличить количество бойцов.
В нашем случае имеется шесть бойцов. Личный план каждого по валовой прибыли — 150 000 руб. ежемесячно. План-норма для вашего отдела продаж: 150 000 х 6 = 900 000 руб. Реальный ли это план? Как бы не так!
Здесь повторяется одна из ошибок, допущенных в нашем примере при разработке первой системы оплаты «ОптСтройСервиса». Наивно думать, что сумма личных планов бойцов должна быть равна плану отдела продаж. Хотя бы один боец не выполнит план — и выполнение плана отдела сорвано. А ведь компания рассчитывает на выполнение этого плана! Поэтому сумма личных планов бойцов должна превышать план по отделу на 10-30 %.
Наша система оплаты хитрее. У нас целых три плана на отдел продаж. План-норма — это тот уровень, который мы считаем достойным и достижимым для отдела. За выполнение этого плана полагается усиленное премирование. А гарантированный уровень продаж оп-ределяется планом-min. Заложим запас прочности в 30 % от суммы личных планов. 900 000:1,3 = 692 307 руб. Округляем до 700 000 руб. Напоминаю: система оплаты должна быть простой. Бойцы должны знать ее наизусть.
Осталось определить план-max. Это результат на грани возможного. Точнее, вы догадываетесь, что это возможно. Но еще не знаете точно, как это возможно. Здесь вы указываете уровень, достижение которого будет действительно выдающимся событием. Вы бросаете своим бойцам вызов: «Покажите, что вы действительно крутые перцы!» Предположим, в нашем случае план-max — 1 500 000 руб. Во-первых, это красивая круглая цифра. Во-вторых, это достаточно близко к исходным планам компании. В-третьих, это в два с неболь¬шим раза превышает план-min и в 1,67 раза — план-норму. А значит, это объективно серьезный уровень. И вполне возможно, что он достижим.

Четвертый этап: условия оплаты начальника отдела продаж

В нашем небольшом отделе продаж один руководитель — началь¬ник отдела. У него в подчинении находятся пять бойцов. Продажами занимаются все, в том числе начальник отдела.
Предположим, что мы планируем платить начальнику отде¬ла 65 000-75 000 руб. ежемесячно. При этом мы хотим, чтобы он получал процент от продаж всех подчиненных ему сотрудников. И чтобы этот процент составлял 50-100 % от выплат с его собствен¬ных продаж. Это необходимо, чтобы результаты отдела интересовали его не меньше, чем результаты собственных продаж.
Будем отталкиваться от условий рядового бойца. 70 000 - 15 000 (оклад) - 30 000 (проценты при выполнении личного плана про¬даж) = 25 000 руб. Это сумма, которую нужно доплачивать началь¬нику отдела от продаж его подчиненных. Конечно, если не увеличивать ему оклад. Но зачем выплачивать в виде оклада то, что можно выплатить процентами? Проценты увеличивают личную заинтересованность, оклад — нет.
При выполнении личных планов продаж пятью сотрудниками отдела суммарная валовая прибыль составит 150 000 х 5 = 750 000 руб. Базовая ставка процента выплат начальнику отдела от этой валовой прибыли составит 25 000 : 750 000 = 3,33 %. Округлим вниз до 3 %.

Базовые условия оплаты начальника отдела продаж: з/п =15 000 + + 20 % от валовой прибыли со своих контрактов + 3 % от валовой прибыли с продаж его подчиненных.
Дополнительно мы вводим в приказе по премированию (см. ниже) вознаграждение за «дожим» чужих контрактов. Это позволит увеличить заинтересованность руководителя продаж и других опытных сотрудников.

Пятый этап: повышающие и понижающие коэффициенты

Напоминаю, что указать цифру плана в приказе по премирова¬нию недостаточно. Необходимо напрямую связать размер выплат от каждого контракта с выполнением или невыполнением плана. Для этого мы вводим два коэффициента — плановый коэффициент и коэффициент премирования. Расчет зарплаты производится с их учетом: з/п =15 000 + [20 % от валовой прибыли со своих кон¬трактов х (плановый коэффициент) х (коэффициент премирова¬ния)].
Плановый коэффициент зависит от выполнения сотрудником личного плана продаж. При выполнении личного плана на 100 % и более плановый коэффициент должен быть не ниже 1. На самом деле вы можете вводить дополнительное премирование за перевыполнение личного плана продаж. Например, ввести плановый коэффициент 1,2 (премию 20 %) за выполнение личного плана про¬даж на 150 % и более.
Наоборот, при невыполнении личного плана продаж применяют¬ся понижающие плановые коэффициенты. Коэффициенты выс¬тавляются «лесенкой». Боец, выполнивший личный план на 90 %, наказывается деньгами не сильно — на 5 % выплат (плановый коэффициент 0,95). Боец, не выполнивший личный план продаж даже наполовину, поражается в правах значительно сильнее. Он теряет 40 % выплат — используется плановый коэффициент 0,6. В наиболее жестких зарплатных схемах при выполнении личного плана продаж менее чем на 70 % применяется плановый коэффи¬циент «ноль». То есть сотрудник, не выполнивший личный план продаж хотя бы на 70 %, получает голый оклад.
Пример «лесенки» плановых коэффициентов приведен в прика¬зе по премированию (см. ниже). Вы можете разработать свою «лесенку» и гибко корректировать ее под текущие интересы компании.

Соответственно, коэффициент премирования увеличивает выплаты всех сотрудников при выполнении отделом одного из планов продаж. Чем более серьезный план выполняется — тем выше премия. Максимальная премия — 20 % за выполнение плана-max (коэффициент премирования 1,2). Разумеется, эти коэффициенты вы также можете менять под текущие интересы компании. Только не забывайте просчитывать, что в результате получится с суммой вып¬лат на руки!
Пример: отстающий сотрудник принес за месяц всего 50 000 валовой прибыли — 33 % плана. При этом отдел выполнил план-min.
Зарплата сотрудника составит:
15 000 + (50 000 х 20 %) х 0,6 х 1,1 - 21 600.
Возникает вопрос: за что его премировать, если он не выполнил личный план продаж? Да, не выполнил. Но он внес свой вклад в выполнение плана отдела. Кроме того, он будет заинтересован по¬могать тем коллегам, которые продают больше. Если бы у него со¬всем не было продаж — премии тоже не было бы. Так что все по справедливости!

Правило

Премирование от результатов отдела приводит к усилению взаимодействия между сотрудниками и противодействует «грызне за клиентов».
Ниже приведен приказ по премированию менеджеров по продажам компании «ОптСтройСервис» (пример 2). Форма приказа упрощенная, но включающая всю ключевую информацию. Подобные приказы часто не утверждаются официально. Если все нужно расписать по закону и КЗОТу — лучше сделать качественный трудовой договор (контракт). Поручите это юристам, специализирующимся в данной области и имеющим большой практический опыт. Разработанные вами условия оплаты отдайте им как исходный материал.
На всякий случай напоминаю, что штрафы и снижение оклада вряд ли будут законными. Значительно проще выплачивать основную часть дохода в виде премий. В случае чего вы можете частично или полностью не начислить премию.
II. Комиссионные, начисляемые сотруднику, умножаются на пла¬новый коэффициент в соответствии с выполнением сотрудником личного месячного плана продаж и на коэффициент премирова¬ния в соответствии с выполнением компанией месячного плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного сотрудника. Оклад сотрудника составляет 15 000 рублей в месяц.
III. Ежегодно по результатам продаж в январе для всех сотрудни¬ков, а также для сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) 2-го календарного месяца, плановый коэффициент 1 (единица).
IV. Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 3% валовой прибыли от продаж всех сотрудников отдела.
V. В переговорах сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников компании — «эксперт». «Эксперт» привлекается по инициативе самого сотрудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли «эксперта») в случае, если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого сотрудника. Цели привлечения «эксперта» — успешное завершение продажи и передача опыта сотруднику (наставничество). При привлечении к переговорам с клиентом «эксперта» валовая прибыль от контракта с клиентом делится в соотношении: 70% — сотруднику, ведущему кли¬ента, и 30% — «эксперту».

Шестой этап: проверка системы оплаты

Первая часть проверки: что получится при выполнении личного плана?
з/п = 15 000 + 150 000 х 20 % = 45 000 - о'кей!
Вторая часть проверки: что получится при недовыполнении личного плана в три раза?
з/п = 15 000 + (150 000 : 3) х 20 % х 0,6 = 21 000 - сойдет для сельской местности.
Третья часть проверки: что получится при перевыполнении личного плана в три раза?
з/п = 15 000 + (150 000 х 3) х 20 % = 105 000 руб.
А при максимальном уровне премирования — выполнении пла-на-max: з/п - 15 000 + (150 000 х 3) х 20 % х 1,2 = 123 000 руб.
Здесь нужно принять управленческое решение. Ваш боец-передовик заработал вам 450 000 руб. валовой прибыли. Вдобавок это произошло в удачный на редкость месяц. Ваш отдел продаж заработал вам больше 1 500 000 валовой прибыли. Что и говорить, результат выдающийся! Готовы ли вы при этом выдающемся результате выплатить передовику 123 000 руб. (после чего повысить план-тах)? Если да, проверка пройдена успешно.
Четвертая часть проверки: что заработали бы ваши бойцы при прежних результатах?
Оба передовика сделали своим клиентам слишком большие скид¬ки. В результате их клиенты либо работают почти что «в ноль», либо приносят убыток компании. Минус в том, что по новым условиям они мало что получат сверх оклада. Плюс в том, что теперь у них будет оклад в 15 000 руб., которого раньше не было. И вы дадите им запас времени, чтобы они скорректировали условия с клиентами. В результате все может закончиться неплохо и для них, и для компании.
Кстати, не бойтесь слишком сильно, что их клиенты уйдут к кон¬курентам. На самом деле желающих работать себе в убыток не так уж много. И долго эти филантропы не выживают.
На всякий случай установите личные связи с клиентами вашего бойца-рекордсмена. До сегодняшнего дня дисбаланс между его выплатами и интересами компании был слишком велик. Велика вероятность того, что он не выдержит перемен. Впрочем, если он сообразительный парень, он заработает при новых условиях еще больше, чем при старых!
Теперь посчитаем зарплату середнячков по новым условиям. Начнем с расчета валовой прибыли. Оборот середнячка за месяц — 2 000 000 руб. Он делает среднюю скидку 2 %. Затраты — 94 %. Валовая прибыль: 2 000 000 х (100 % - 2 % - 94 %) = 80 000 ру'>.
Построение отдела продаж — с «нуля» до максимальных результатов

Это составляет 80 000 : 150 000 = 53,33 % личного плана продаж. В этом случае применяется плановый коэффициент 0,8. Зарплата середнячков (без коэффициента премирования) составит:
з/п = 15 000 + 80 000 х 20 % х 0,8 = 27 800 руб.
По предыдущим условиям середнячки получали 30 000 руб. Плюсы новых условий: во-первых, оклад 15 000 руб. Во-вторых, они могут скорректировать условия клиентам. И начнут получать даже больше, чем раньше. Думаю, договоритесь.

Наконец, зарплата отстающих:
Валовая прибыль: 1 000 000 х (100 % - 2 % - 94 %) = 40 000 руб.
Это составляет 40 000 :150 000 = 26,67 % личного плана продаж: плановый коэффициент 0,6.
з/п = 15 000 + 40 000 х 20 % х 0,6 = 19 800 руб.
Это значительно лучше, чем при старой системе оплаты. Ирония в том, что теперь они могут получить больше, чем передовики. И неудивительно — ведь их контракты приносят компании реальную прибыль!
Если результаты проверки в целом вас устраивают, можно пере¬ходит ь к следующему этапу.
Седьмой этап: продажа новой системы оплаты бойцам
Какие бы изменения вы ни вносили в систему оплаты, ваши бойцы всегда будут воспринимать это негативно. Лучший выход -предусмотреть это заранее. Уже при запуске системы продаж вы можете ввести правило: система оплаты меняется каждый месяц. Хорошо действует пункт в приказе, ограничивающий срок его действия. Бойцы к этому легко привыкают. И очередные изменения в системе оплаты никого не беспокоят В других, непривычных к этому компаниях изменения системы оплаты превращаются в трагедию.
В случае «ОптСтройСервиса» гласность — лучшая политика. Подготовьте почву заранее. Соберите совещание бойцов. Честно расскажите им, как обстоят дела. Возьмите всю вину за сложившуюся ситуацию на себя. Им и без того хватит переживаний. Попросите их о помощи и поддержке. Пусть поймут, что долго себе в убыток компания все равно работать не может. Скажите, что причина всему — неверная система оплаты. Что вина целиком и полностью лежит на .вас. И теперь, обнаружив корень зла, вы должны это зло исправить.


Возьмите тайм-аут в неделю-две для подготовки своих предложений. Надеюсь, вы уже догадались, что конкурс по приему на работу новых бойцов нужно запустить за неделю до этого совещания?
Привлеките к разработке новой системы оплаты нескольких бойцов из вашего отдела продаж. Выберите тех, кто готов поддержать ваши начинания. А также тех, кто выиграет от изменений условий. Параллельно проведите ревизию всех контактов на клиентов. Уместно будет лично обзвонить всех ключевых клиентов. На всякий случай.
Оглашать новую систему оплаты лучше всего после проведения конкурса. Молодые бойцы начинают работать уже по новой системе. Не торопитесь самостоятельно объявлять новую систему оплаты старым бойцам. Пусть сначала бойцы из вашей инициативной группы сами побеседуют со своими товарищами. Пусть покажут им новые условия оплаты для неформального согласования. Даже если «старички» будут в шоке — это еще не приказ. Это даст им время приспособиться. Потом проведите общее собрание со «старичками». Внимательно выслушайте все мнения и предложения. При этом продемонстрируйте твердость и уверенность в правильности принятого решения. Дожмите решение до конца. Под воздействием вашей решимости и конкуренции со стороны молодых бойцов «старички» смирятся.
После этого сделайте шаг навстречу своим бойцам. Введите дополнительные премии. Вариант: «придумайте» прямо на собрании коэффициент премирования. Или добавьте пару месяцев мягкого переходного периода. Покажите своим бойцам, что не хотите побеждать их. Ваша цель — выиграть вместе с ними.
Восьмой этап: результаты внедрения новой системы оплаты труда
Вот что произошло в компании «ОптСтройСервис» после внедрения новой системы оплаты.
» Боец-рекордсмен уволился. Его клиентскую базу удалось сохранить. Ее поделили между середнячками и двумя новыми сотрудниками, принятыми с конкурса.
* Второй передовик остался. Он смог снизить среднюю скидку по своим старым клиентам до 3 %. При обороте в 5 млн руб. эти клиенты приносят компании 150 000 руб. валовой прибы¬ли. Кроме того, он увеличил оборот еще на 2 млн руб. за счетновых контрактов. 1 млн руб. идет без скидок. Еще 1 млн руб. идет с накруткой + 2 % от прайс-листа. Кстати, такое часто происходит при оплате от валовой прибыли. Всего он прино¬сит компании 150 000 + 60 000 + 80 000 = 290 000 руб. валовой прибыли. А себе — 73 000 руб. плюс премии: в прошлом месяце получил 81 700 руб.
» Середнячков в компании теперь четверо — двое «старичков», двое новеньких. В среднем каждый приносит компании 3 млн руб. со средней скидкой 1 % от прайс-листа. Валовая прибыль — 150 000 руб. Зарплата — 45 000 руб. плюс премии.
» Ситуация с отстающими не изменилась. Видно, есть люди, которые не меняются. Оборот — 1 млн руб. на брата со сред¬ней скидкой 2 %. Валовая прибыль — 40 000 руб. Зарплата -19 800 руб. плюс премии.
Главное изменение произошло в финансовой ситуации компании. В прошлом месяце валовая прибыль по отделу составила:
290 000 + 150 000 х 4 + 40 000 х 2 = 970 000 руб. - больше, чем план-норма!
Теперь ситуация не та, что раньше, когда компания зарабатывала за месяц 170 000 руб. или теряла 10 000 руб. Теперь у компании есть чем гасить кредиты. И главное — компания с оптимизмом смотрит в будущее!
Технология разработки системы сдельной оплаты труда
Цель: разработать систему сдельной оплаты труда для заданного подразделения компании/заданной категории сотрудников компании (далее — подразделение/сотрудники). При разработке системы оплаты для подразделения возможна разработка нескольких взаимосвязанных систем оплаты для разных категорий сотрудников (например, для директора сети салонов, начальников салонов и различных категорий сотрудников салонов).
Разберем поэтапно последовательность действий.

1. На этапе подготовки необходимо:
1.1. Определить цели компании, стоящие перед подразделением/сотрудниками.
1.10. 1. Определить (выявить) результаты деятельности подраз¬деления/сотрудников: объективные, выражаемые количественно, защищенные от фальсификации, соответству¬ющие целям компании. При необходимости — разработать и внедрить систему оперативного контроля результатов.
Разработать и утвердить план достижения результатов для подразделения/сотрудников, определяющий сроки и качество достижения целей компании.
Принять решение о необходимости разработки сдельной системы оплаты труда для подразделения/сотрудников. Определить и при необходимости согласовать с директором и/или начальником подразделения предполагаемый интервал доходов сотрудников.
Определить возможное соотношение фиксированной и переменной частей в доходах сотрудников.
Определить факторы, от которых зависит достижение результатов и целей компании и которые находятся в сфере существенного влияния со стороны сотрудников. При необходимости — разработать и внедрить систему оперативного контроля указанных факторов.
Определить (выбрать) основную зависимость начисления зарплаты сотрудников от результатов и/или факторов, а также степени выполнения плана.
Выбрать прототип для разрабатываемой системы оплаты труда.
Разработать систему расчета сдельной зарплаты: порядок расчета фиксированной части, механизм расчета переменной части зарплаты, порядок премирования и/или штрафования.
Проверить разработанную систему сдельной оплаты труда:
10.1. На соответствие результатов расчета сдельной зарплаты планируемому интервалу доходов сотрудников: при расчете по результатам предыдущих периодов, при выполнении плана, при вероятном недовыполнении/ перевыполнении плана, при значительном (±2-3 раза) отклонении от плана
1.10.2. Насколько сотрудники могут воздействовать на факторы, учитывающиеся в системе оплаты? Кто (что) еще может воздействовать на эти факторы, в том числе ущемляя интересы сотрудников?
1.10.3. Насколько система расчета сдельной зарплаты прозрачна для сотрудников? Могут ли они сделать расчет самостоятельно? Могут ли ежедневно отслеживать, как в зависимости от результатов их работы
меняются их планируемые доходы? '
1.10.4. Насколько точно система уравнивает интересы сотрудников и компании? Будут ли сотрудники уклоняться от своих служебных обязанностей, не отражающихся напрямую в системе оплаты?
1.10.5. На устойчивость системы к возможным злоупотреблениям со стороны сотрудников.
1.10.6. На степень преемственности с предыдущей системой оплаты.
1.10.7. На заложенное стимулирование профессионального роста и развития сотрудников.
2. На этапе внедрения необходимо:
2.1. Согласовать разработанную систему оплаты труда с директором и/или начальником подразделения, юристами, бухгалтерами и (при необходимости) с сотрудниками. Внести в систему оплаты согласованные коррективы и провести повторную проверку системы (п. 1.10).
2.2. Определить срок, с которого запускается в эксплуатацию новая система оплаты труда, и перечень документов, которые необходимо подготовить для официального ввода системы в эксплуатацию.
2.3. Проверить оперативный учет и контроль исходных данных, необходимых для расчета зарплаты.
2.4. Провести собрание с сотрудниками. Объявить о введении новой системы оплаты. Представить систему сотрудникам. Объяснить принципы работы системы и расчета зарплаты. Ответить на вопросы сотрудников. Заинтересовать сотрудников, провести внутренний PR.
2.5. Подготовить необходимые документы, включая приказ об изменении системы оплаты труда подразделения/сотрудников.
2.6. Ввести систему оплаты в эксплуатацию.
На этапе эксплуатации системы оплаты необходимо:
3.1. Постоянно держать обратную связь с начальником подразделения и сотрудниками. Выявлять сбои, неточности и «узкие места» в работе системы оплаты. Рассматривать предложения по ее доработке и развитию. Также необходимо регулярно проводить сводную проверку системы оплаты (см. п. 1.10).
3.2. При необходимости нужно незамедлительно проводить корректировку системы оплаты. В случае пересмотра системы оплаты «на ходу» ситуацию нужно обговорить с сотрудниками, не оставляя ничего на откуп недомолвкам и догадкам и стараясь не ущемить финансовых интересов сотрудников.
3.3. Система оплаты должна своевременно корректироваться и развиваться в соответствии с изменением и развитием целей компании. Систему оплаты не следует воспринимать как нечто утвержденное раз и навсегда и неизменное. Система оплаты служит компании, а не компания — системе оплаты. Система оплаты должна эволюционно развиваться вместе с развитием самой компании.


Перед тем как начинать долгий путь, необходимо определить, зачем нам куда-то идти. Построение системы продаж поможет вам:

  • увеличить объем продаж, увеличить присутствие компании на рынке России;
  • привлечь новых клиентов и расширить сотрудничество с имеющимися клиентами;
  • увеличить загрузки мощностей компании (в том числе производственных);
  • организовать активный поиск новых клиентов; » создать и укомплектовать кадрами отдел продаж компании;
  • внедрить технологию форсированного отбора и профессио¬нал

Возврат к списку